Логин:
Пароль:
Регистрация · Восстановление пароля

6 мая 2010

Андрей Бадьин и Виктор Тамберг

Выступление на тему «"Новая теория" корпоративной культуры» партнеров консультационного бюро «Тамберг & Бадьин» Андрея Бадьина и Виктора Тамберга.

В мероприятии приняли участие: Александр Абдин, доктор медицины США, основатель, главный врач клиники «ЕвроМед»; Петр Бобровский, вице-президент Национального тарного союза; Елена Богданова, докторант Института общественных исследований Макса Планка (Кельн, Германия); Алексей Ельяшевич, доктор физико-математических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Сергей Козляков, коммерческий директор компании Oyster Telecom; Антон Колошин, исполнительный директор Института региональных инновационных систем; Александр Панченко, доктор филологических наук, ведущий научный сотрудник Института русской литературы (Пушкинский Дом) РАН; Александр Секацкий, философ и публицист, кандидат философских наук, доцент философского факультета СПбГУ; Григорий Тульчинский, доктор философских наук, профессор СПб филиала ГУ-ВШЭ; Сергей Ушан, креативный директор коммуникационного агентства ZERO.

Услуги хостинга и дата-центра для хранения видеоконтента предоставляет компания Oyster Telecom. Видеосъемка – Алексей Гантимуров, монтаж – Наталия Швейкина, фото – Наталия Швейкина.

видеозапись выступления

текст выступления

Оксана Жиронкина: Итак, у нас сегодня «перевертыш», который мы планировали, потому что обращение со стороны бизнеса по поводу того, чтобы прочитать лекцию в рамках лектория «Контекст», были давно. У нас обычно лекторами выступают ученые, а сегодня у нас лекторы – практики. Большинство экспертов, как раз наоборот, ученые. Посмотрим, что получится. И я передаю слово Андрею Бадьину и Виктору Тамбергу. Лекция называется «"Новая теория" корпоративной культуры». Прошу вас.

Андрей Бадьин: Добрый вечер, дорогие дамы и господа, коллеги (я надеюсь). Конечно, сегодня тяжело конкурировать с таким замечательным событием, как футбол. Но я думаю, что мы попробуем сделать все возможное и невозможное, чтобы вы не чувствовали разочарования от того, что не посетили футбольный матч, а посетили замечательный лекторий «Контекст» и поучаствовали в обсуждении такой интересной, сложной, но, как нам кажется, перспективной темы как корпоративная культура.

Некоторое время назад мыстолкнулись в той основной деятельности, в которой мы специализируемся – это брендинг и маркетинговые стратегии компаний – с тем, что подспудно, бессознательно у топ-менеджеров компаний проскакивала идея о том, что неплохо бы нам еще, кроме бренда, сделать что-то с корпоративной культурой. Можете вы написать кодекс корпоративного поведения, можете вы сделать так, чтобы люди ходили все в одинаковых галстуках и костюмах и при этом чувствовали себя очень хорошо и, самое главное, чтобы у них получалось все лучше, чем было до этого момента? Собственно, в чем и есть суть корпоративной культуры на сегодняшний день в представлении многих топ-менеджеров – назовем их условно так. Есть среди них и другие люди, но сейчас не о них, а о тех, кто в основном заправляет той корпоративной культурой, которую мы и имеем.

При более пристальном вглядывании в тот феномен, который являет собой корпоративная культура, у нас стало складываться представление, что, может быть, отчасти (это одна из гипотез, причем, гипотез довольно спорных и капризных, но мы все равно ее выдвинем) тот кризис, который произошел и о котором все говорят, и кто-то, может, его видел, кто-то – нет, во многом связан не только с падением тех или иных финансовых пирамид, с тем, что лопнули те или иные финансовые пузыри. По большому счету это кризис мотиваций и символизации той общности, в которой люди проводят свою повседневность, называемую работой. Я постараюсь эту мысль развернуть.

В чем главная проблема? Традиционно считается, что есть две системы мотиваций. Мотивация материальная и мотивация нематериальная. С материальной мотивацией, вроде бы, все понятно. Есть разные схемы, есть разная практика ее разработки. Но очевидно, материальная мотивация не работает так, как хотелось бы, чтобы она работала. Уровень финансовых притязаний и желание получать все больше и больше денег никак не коррелирует с желанием все лучше и лучше работать, особенно если работник наемный. Одно время, когда, видимо, денег было много, была иллюзия, что все-таки наступит тот предел, когда работника можно закормить таким количеством денег, что он превратится в некоего робота, который способен работать 24 часа в сутки семь дней в неделю.

Выясняется, что только хорошо осознанная и проработанная система ценностей и потребностей, которую мы предлагаем нашим работникам, способна сделать так, что сотрудники будут воспринимать те идеи или те структуры, в которых они пребывают, как свои собственные. Но проблема в том, что эти структуры должны обладать определенной символической ценностью. И здесь-то как раз наступают самые большие проблемы. Помните, как в известном фильме: «Я каждый день хожу на службу. Не могу сказать, что это подвиг, но что-то героическое в этом есть». Очень хотелось бы, чтобы люди не шли, конечно, на работу как на подвиг – это все-таки некоторое лукавство. Но мы очень часто слышим: «Хотелось бы от людей большей самоотдачи, самоотверженности». А что такое «самоотдача», если вдуматься в смысл этого слова? «Самоотдача» – это отдача себя ради некоего другого целого. Какое есть желание? Есть желание создать некую символическую общность, в которой бы человек был готов отдать себя, забыть свои личные интересы и участвовать в интересах общего дела, потому что любой подвиг, любое действие, которое человек совершает, как правило, совершается ради чего-то. Никто в этой жизни не совершает действий, глупых подвигов только для того, чтобы себя прославить. Это не подвиг, это глупость. Но если же человек способен каким-то образом себя превозмочь, сделать что-то, что он может сделать сверх того, что он обычно делает, тут-то как раз и наступает тот момент, который можно условно назвать трудовым подвигом. И здесь вступает в действие та самая корпоративная культура, которая должна позволить человеку всеми возможными средствами реализовать себя таким образом, чтобы задачи целого, задачи общего находились у человека, уж извините, за грубое слово, на уровне некоей экзистенциальной очевидности. То есть, если я этого не сделаю, то я буду – не я. До такой степени. Это максимум. В реальности до такой степени довести человека очень сложно, но все-таки нужно ориентироваться на те цели, которые в рамках корпоративной культуры и в рамках управления человеком должны существовать. На наш взгляд, корпоративная культура – это ни что иное как символическая и социализирующая система управления той или иной группой, которая называется компанией, в которую складываются нормы и правила поведения, как формализованные, так и не формализованные. А как это все реализовано на практике расскажет мой коллега Виктор Тамберг.

Виктор Тамберг: Добрый вечер. Культура по большому счету есть всегда. В любой компании существует своя культурная среда, даже не только в компании. Как только в группу объединяется двое людей вокруг какого-то интереса, вокруг хобби, вокруг общей идеи, цели, между ними возникает некая общность интересов, и все это обрастает со временем ритуалами, сленгом, определенными правилами и нормами поведения, то есть возникает та самая культура, о которой, в общем-то, мы и говорим. В любой компании культура есть, где есть более одного человека. В небольших коллективах эта культура, как правило, не управляема, она создалась спонтанно, но в силу того, что она возникла естественным образом, она достаточно комфортна для людей, потому что культура – адаптирующая система. Люди часто отторгают тех, кто в эту культуру не вписывается, но общая группа продолжает себя ощущать довольно комфортно и, как следствие, успешно достигает целей, которые стоят перед этой группой. Но все меняется, когда компания начинает расти.

К сожалению, это чистая биология. Это есть даже, например, у волков. Когда волчья стая разрастается до определенного предела, когда количество коммуникаций между членами стаи превышает определенный предел, какая-то часть молодняка откалывается, уходит и организует самостоятельную стаю. Так же и у людей. Как только компания достигает некоего предела коммуникаций, компания начинает распадаться на ряд отдельных групп, и в этих группах возникает собственная культура. И мы все это видим во многих компаниях, которые проходят через определенный количественный рост. Люди просто не могут общаться настолько же интенсивно, когда их уже не десять человек, а, скажем, 25-30. В итоге компания распадается на группы, где у каждого своя «свадьба», и каждая группа поневоле начинает блюсти свои интересы.

В этом-то и возникает болезнь роста. Маленькая компания работала воодушевленно на некую единую цель, все было замечательно. Как только компания разрослась, то каждая группа начинает жить уже какими-то своими целями и ценностями. Продажники замечательно продают, при этом, скажем, склад, или логистика, или производство совершенно не заинтересованы в том, чтобы продажи росли, они могут даже саботировать этот процесс. Бухгалтерии вообще это все ехало-болело, они тоже не вмешиваются в процессы, не заинтересованы в каком-то общем благе, достижении общей цели. Как следствие происходит потеря управляемости, и компания начинает бюрократизироваться, потому что компанией надо руководить, и появляется свод формальных правил. До этого в компании в десять человек никто не думает о должностных инструкциях, а как только компания вырастает выше этого уровня, эти инструкции закономерно возникают, появляется свод правил. Ответ на это со стороны группы – теряется мотивация, потому что бюрократизация, к сожалению, всегда влечет потерю мотивации. Люди начинают работать только ради денег, работать как автоматы. И следовательно, падает лояльность, падает желание людей работать за те деньги, которые предлагаются. Люди начинают смотреть налево, начинают уходить, продавать фирменные секреты, работать не так качественно. И все это следствие того, что культура исчезла. Процессы формализовали, а компания работать лучше не стала.

И как раз в этот момент руководитель начинает задумываться о том, что, пора корпоративную культуру интегрировать, пора ее создавать. В этот момент появляются консультанты, какие-то иные люди, которые начинают эту культуру внедрять. Форм может быть очень много. Это может быть как более жесткий набор норм и правил, включая дресс-код, правила коммуникации и т.д. Бывают маразматические вещи, которые заключаются в пении гимна, насильственных тренингах командообразования. Кто работал в компаниях, тот знает, что фантазия работает у людей, конечно, хорошо, но, опять же, результата это не дает. Если вы сталкивались с западными компаниями, которые кричат о том, что у них замечательная корпоративная культура, где все прописано, по большому счету психологическая атмосфера там довольно неудачная. Люди друг на друга доносят, люди работают только ради денег и нельзя сказать, что у людей много внутренней, не материальной мотивации работать именно в этой компании. Очень часто это именно так, хотя, безусловно, декларируется совершенно обратный подход: нам радостно работать в этой крупной корпорации. Тем не менее, по факту, все это заканчивается пустыми формальностями, и люди работают из-за денег, из-за пользы для своей карьеры, но никак не потому, что таково их внутреннее желание.

Причина того, что существующий подход к корпоративной культуре не работает, заключаются в том, что осуществляются попытки вернуть ту самую модель семьи, модель монокультуры, которая актуальна именно для группы порядка десяти человек. А если в компании уже сто человек или пятьсот? Такие попытки абсолютно противоестественны. В итоге культура не внедряется, а культура отдельных групп просто адаптируется к определенным нормам, правилам и запретам, но это не влечет ни мотивации, ни улучшения качества, ни всего того, что мы ждем от культуры.

И это совершенно естественно, потому что компания стала мультикультурной средой, компанией уже нельзя управлять как одной группой, компания разделилась на несколько групп. И это совершенно естественный процесс. И то, что у каждой группы возникли свои задачи, цели и ценности – это тоже естественный процесс. Нужно это понимать и нужно управлять в рамках этих групп уже микрокультурами, а менеджмент должен в конце концов интегрировать действия каждой группы на одно общее дело совершенно иными способами.

Метафорично это можно представить как возникновение государства. Были какие-то кочевники, они бегали, грабили караваны, и вот, они осели в какой-то местности. Осели, размножились и произошло разделение на сословия, на касты. Появились земледельцы, появились воины, появились руководители, появились жрецы. И в каждой из этих групп возникла своя культура. Культура ремесленников, культура воинов, культура чиновников. Государство, действительно, является набором достаточно разрозненных групп. Что может объединить государство? Государство наиболее сильно объединяет только общий враг. Применительно к бизнесу это довольно абсурдно, поэтому все попытки заканчиваются неудачей – группы живут по своим законам, по своим нормам. Тем не менее, это вопрос управления – интегрировать деятельность каждой группы в одно общее дело. Требуется управление культурами – культурами отделов, культурами подразделений, субкультурами, потому что задачи каждой субкультуры подразумевают свои ценности и свои цели. Задачи продажников – больше продавать. Задачи работников-ремесленников – выращивать свое мастерство. Задачи управленцев – рост власти, рост полномочий. К сожалению, все существующие подходы к культуре пишутся именно менеджерами. Они пишутся ими с точки зрения собственной парадигмы – парадигмы управления, для которой главная ценность – это власть. А ведь работник, особенно промышленный работник не должен стремиться стать руководителем. В данном случае пословица о том, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, не верна. Этот солдат именно плох, потому что правила войны изменились и, если каждый солдат будет думать о штабной работе, тогда некому будет воевать. И мы столкнулись с тем, работая в компании, которая нам заказала соответствующее исследование, что работники – сварщики, сборщики – то есть мужчины, которые занимаются физическим трудом, не заинтересованы в том, чтобы достигать каких-то карьерных высот. С точки зрения современного подхода к культуре, они неудачники, они лузеры, они ни к чему не стремятся, – все, это отработанный материал.

На самом деле это не верно, потому что у них своя культура, свои ориентиры, свои ценности. Они и не должны стремиться к власти. К власти должны стремиться менеджеры, а работники должны стремиться к росту мастерства. Так же, как технологи не должны стремиться к тому, чтобы стать руководителями. Они должны стремиться к тому, чтобы стать гуру в своем деле, чтобы знать все и вся. И поэтому управление культурой, действительно, это управление отдельной группой, это постановка четких задач и ориентиров для каждой группы и поощрение уникальных ориентиров и ценностей в рамках этой группы, а не в рамках компании. Только тогда, замотивировав людей успешно выполнять свою работу в рамках конкретной группы, мы в дальнейшем, уже при помощи системы управления, можем координировать действия отдельных групп для достижения некой общей цели. Итак, это первый пункт – управление культурой.

Второй пункт – это все-таки объединяющий фактор. Можно вернуться к аналогии с государством. Все-таки государством мы склонны гордиться. Часто это бывает даже вопреки здравому смыслу, но тем не менее. Мы являемся людьми со своими задачами, со своей профессией, мы являемся менеджерами или работниками, или кем-то еще, но в то же время мы являемся людьми своей страны. Есть чувство патриотизма, чувство гордости за свою державу. И это второй уровень управления культурой – формирование общей культурной среды, но в данном случае мы уже говорим не о том, что это инструмент управления. Это инструмент дополнительного объединения, дополнительной лояльности за счет того, чтобы создать гордость за работу в конкретной фирме. Люди в принципе хотят гордиться работой, потому что не просто так они убивают восемь часов в день своего драгоценного времени, чтобы ходить на работу как на каторгу. Нужно просто дать им такие возможности.

Опять же, возвращаясь к модели государства, – за что мы можем гордиться своей страной? За те достижения, которые есть, и за то, что в этих достижениях есть какой-то наш вклад. Вот, в общем-то, и все. Тут все достаточно просто и прозрачно. Нужно заявить о том, чего мы достигли, и показать людям то, что в этом есть их заслуга. Поэтому мы и приходим к тому, что культура должна управляться на двух уровнях. Первый – это уровень подразделений, где находятся основные системы мотиваций, основные системы управления культурой, людьми и формирования нематериальной мотивацией. И уровень компании в целом, где формируется вторичная лояльность, лояльность компании как чему-то, к чему я принадлежу, и в достижениях чего есть какая-то моя заслуга. Такой подход к компании как к государству позволяет определить и целесообразность тех или иных мероприятий, которые внедряются или не внедряются на тех или иных уровнях.

Корпоративная пьянка, например, – насколько она позволяет объединять людей? Давайте перенесемся в масштаб государства. Государство дает повод для праздника, официальный повод – День победы, например. Оно же не наливает каждому водки. Так же и здесь: компания дает официальный повод, компания может провести парад или демонстрацию, то есть создать некую торжественность вокруг данного повода. Но если уж пьянствовать, то пусть этим занимается каждый по отдельности. Мы сталкивались в ходе работы с тем, что эти коллективные пьянки людей больше разъединяли, потому что, когда всех собирают вместе, очень видна разница культур. Потому что рабочие все-таки – это рабочие. У них своя культура. Менеджеры – это другая культура. И когда люди видят это, они начинают чувствовать, что это чужие, то есть они начинают более четко идентифицировать «свой-чужой», и такие мероприятия часто приводят только к сегрегации вместо объединения, вместо того, что требуется.

Вкратце, наверное, таков подход к культуре, к которому мы пришли. Он опробован, он отработан, и, в общем-то, он работает. И мы бы не выступали с этим предложением, но мы, честно говоря, не встречали его ни у кого из классиков, потому что все пытаются объединить компанию как некую единую общность, не разделяющуюся на группы. Это противоестественно. Это не работает. Управляя отдельными мелкими группами и объединяя эти группы в единое целое, направив его на общее дело, можно достичь намного большего. Эта система каскадируема. Если мы говорим о компании, где очень большое количество персонала, может быть разделение на очень мелкие группы, в которых рабочие объединяются по десять человек, в более крупные макрогруппы со своей культурой, и все выше, и выше, и выше. Это усложняет процесс управления, но позволяет сделать управление более системным. Создавая определенные условия, мы лишаемся необходимости управлять каждым человеком по отдельности, ставить его на место и что-то ему приказывать. Мы создаем людям, конкретной группе, условия, ставим задачи, и эта группа самоорганизуется и достигает именно тех целей, которые нам нужны.

Андрей Бадьин: Возвращаясь к началу и, может быть, говоря о том, почему метафора государства отчасти нам пришла в голову – лично мне метафора государства с точки зрения управления компанией близка еще по такой причине. В свое время я абсолютно случайно столкнулся с информацией о том, что на Западе существовала довольно большое количество людей, которые начинали шпионить в пользу Советского Союза без какой-то предварительной вербовки и без предварительной материальной стимуляции. Меня этот факт заставил задуматься. Он заставил задуматься – а возможно ли сейчас такое? Может ли кто-то начать на Западе шпионить в пользу России, просто так, из спортивного интереса? В очевидном виде – нет. А почему раньше это было возможно?

По всей видимости, такая сущность как Советский Союз был способен генерировать такие мощные символы, такие мощные ценности, которые притягивали людей, которые даже находились по ту сторону океана, вне зависимости от расовой и социальной принадлежности. К чему, собственно, этот тезис?

Мы видим тотальное разрушение глобальных символических структур: государства, крупных религиозных конфессий. И есть у нас такая мысль, с точки зрения той концепции, о которой мы рассказываем, о встраивании в общий социальный тренд, о том, что люди всегда соотносят себя с теми или иными символами, соотносят себя с той или иной общностью. Возможно, сейчас наступает такой момент, когда у компании есть шанс дать людям то необходимое, что они потеряли, лишившись каких-то существенных основ, лишившись чувства принадлежности к чему-то, потому что, что такое «быть русским» или что такое «быть россиянином» – не понятно. Это и не может сильно мотивировать. Исследования показывают, что не очень понятно, что такое «быть американцем», и вообще что такое принадлежать к той или иной нации, к тому или иному этносу. Не будем брать все народы и все религии, но общая тенденция такова. И компании при грамотном подходе, при грамотном понимании нематериальных потребностей своих работников могут создать такие условия, когда сотрудники будут способны отчасти даже на самопожертвование. Спасибо.

[аплодисменты]

видеозапись дискуссии

дискуссия

Оксана Жиронкина: В первую очередь я хочу задать вопрос экспертам от науки, потому что у нас сегодня, как я говорила получается «перевертыш», потому что доклад делали практики, а большая часть экспертов – ученые. Скажите, пожалуйста, как вы оцениваете ту теорию, которую сегодня представили Андрей Бадьин и Виктор Тамберг? Может быть, есть ли какие-то аналогии и кто-то это уже описал?

Александр Панченко: Давайте я начну, тем более что, может быть, мне придется несколько раньше уйти, прошу прощения. Понятно, что все руководствуются собственными конкретными рабочими задачами. В данном случае задача связан с управлением, о которой я, не будучи экспертом по социологии управления, судить, наверное, не могу. Как специалист по антропологии, по этнологии, если угодно, я, собственно, вот что хочу сказать. С одной стороны, такой мультикультуральный подход, наверное, отвечает общей тенденции современных либеральных обществ, которые давно поняли, что невозможно управлять большими сообществами людей, у которых разный бэкграунд. Особенно это характерно для тех стран, которые пережили в последние десятилетия массовую миграцию из бывших колоний. Наверное, в каком-то смысле такой подход соответствует некоторым общим социальным трендам. С другой стороны, что меня пугает, может быть, даже не столько как исследователя, сколько как гражданина, это идея хотя и мультикультурной, но достаточно жестко стратифицированной копоративной культуры. В частности, ее постоянное сопоставление с государством. Понятно, что теорий происхождения государства довольно много. Та теория, о которой шла речь, даже если ее можно назвать теорией происхождения государства, далеко не единственная. Об этом нужно разговаривать отдельно. Я сейчас не буду этого делать. Такая жесткая система, которая нам была предложена, система жесткой стратификации вызывает аналогии с совершенно конкретными государствами. Это, во-первых, корпоративное фашистское или национал-социалистическое государство, где все на своем месте, и это Советский Союз – тоже государство тоталитарное. Это вполне понятно, потому что в конечном счете опыт и тех работников, которые работают в этих корпорациях, и тех управленцев, которые ими управляют, так или иначе имеет некоторый общий социальный бэкграунд. Понятно, что в рамках конкретной управленческой задачи речь не идет о том, что люди откуда-то пришли, где-то жили, у них есть какие-то ценности, помимо этой компании. Но на самом-то деле это так. Все эти люди пришли из советского государства, за исключением тех молодых людей, которые в Советском Союзе уже не жили. Поэтому сама по себе идея того, что можно создавать некоторую чистую корпоративную культуру, не задумываясь о том, каков бэкграунд участников этой корпоративной культуры, на какой основе она создается, мне кажется, не совсем верно. И я хотел бы задать вопрос нашим уважаемым лекторам: какова средняя цель компании, в чем она состоит? Просто в том, чтобы заработать деньги? Или компания находится в какой-то более сложной сети социальных отношений, символических ценностей, характерных для общества и для всего человеческого сообщества в целом? В сущности, представление о том, что мы должны гордится государством, у нас есть патриотизм и т.д. – все это вещи недавние. До XVII-XVIII века никаких таких национальных государств и идей патриотизма не существовало. При этом они уже кажутся немножко устаревшими, то есть лучше быть не патриотом, лучше жить в мире, где нет Дня победы и т.п., потому что патриотизм все-таки всегда приводит, как это ни грустно, к насилию. Тем не менее, этот мультикультуральный тренд мне кажется вполне разумным и соответствующим общим тенденциям современного общества.

Елена Богданова: Я в целом хотела вам сказать большое спасибо за то, что вы привносите этот вопрос, эту проблему в дискуссию как практики, потому что еще четыре-пять лет назад, когда я студентам говорила о кодексе поведения в организации, о корпоративной культуре, просила их составить пробный кодекс, они мне всегда говорили: «Зачем это надо? Мы все работаем, и нигде этого нет». Судя по тому, что вы сегодня об этом говорите, это уже есть. Это уже радует. Принято говорить о том, что организационная структура, чем, собственно, является управление и контроль, – это hardware организация, это жесткие структуры. А корпоративная культура – это обычно software. Это то, каким образом организационное железо заставляют работать. Я не совсем согласна с тем, что вы это отождествляете. И корпоративная культура, как правило, слегка отклоняется от жесткой иерархической системы в организации и позволяет организации выживать. Это, можно сказать, классический подход. Теперь о сходстве и о том, есть ли это где-то сейчас. В современных исследованиях организации, по крайней мере, с точки зрения социологии ваша идея о том, что должны быть множественные среды, востребована. Вопрос о том, что является ценностью для организации, что входит в цели организации, – это очень важный вопрос. Что обычно решает организация? Что для организации будет благом: получение прибыли, повышение прибыли или организация хочет стать важной, интересной в Санкт-Петербурге, или ее директор хочет вывести все деньги куда-то еще. Организация должна это решить. Как правило, оказывается, что в организации то, что вы говорили, – снабженцы считают одно, бухгалтерия считает другое, сбытовики считают третье. Это разница в представлениях о том, что хорошо для организации и что нужно делать, как правильно. Тот подход, который вы предлагаете, – это разделить их между собой и властвовать. Менеджеры должны четко указать каждой субкультуре, какое у них место, чем они должны гордиться, и дальше их каким-то образом объединять. Что предлагают в современно социологии? В современной социологии предлагают сохранять противоречие принципов, что хорошо для организации, и, более того, заставлять эти организационные единицы – я не уверена, во время корпоративной пьянки или не во время корпоративной пьянки – сталкивать эти субкультуры, для того чтобы они входили в составление так называемых пунктивных противоречий. Они все встречаются, они это все обсуждают, у них конфликт, и в конфликте возникают инновация. Инновация может быть разная. Это может быть другая организационная структура, это может быть новая технология. Приводят классический пример, как в споре родился мобильный телефон – совмещение двух несовместимых принципов. Идея заключается в том, чтобы создавать такие организационные структуры, которые будут построены не по принципам иерархии, а по принципам гетерархии, по принципу того, что отношения идут не вертикально и не горизонтально, они идут сквозь организацию. И тогда у сотрудников появляется ощущение того, что то, что они делают, важно, потому что они включены в процесс принятие организационных решений, они знают, что их мнение учитывается, они ищут себе сообщников. Например, ваши сбытовики начнут искать сообщников среди программистов или еще кого-то. Таким образом организация живет. Почему это важно? Потому что то, о чем вы говорили, это позволяет организации адаптироваться к современному состоянию окружающей среды. Мы живем в обществе, в котором среды радикально меняются очень часто. Может быть, не в России, но вообще среды меняются радикально. Поэтому организации нужно быть приспособленной не к какой-то одной среде, а быть способной приспосабливаться к разным вызовам. У нас произошел финансовый кризис, или у нас власть сменилась, или у нас курс доллара упал, или у нас нефть кончилась, или еще что-то. И тогда, когда в организации есть эти противоречивые принципы, и их сохраняют, она может выжить в любой ситуации. Но если у вас построена организация с четкой иерархической структурой управления, в которой люди привыкли следовать той культуре, о которой им сказали, и неожиданно сменилось руководитель организации, и он считает по-другому, его сотрудники уже не способны ни на какие другие способы взаимодействия, то есть у них, грубо говоря, происходит, закостенение. И все это упирается в то, что культура – это, прежде всего, образ мышления, менталитет – то, о чем вы говорили. Для этого надо, чтобы в организации они были разными, но не разделенными, они должны постоянно взаимодействовать. Это экология. Иначе у вас получится – не очень хорошее сравнение – зоопарк.

Александр Секацкий: В своем очень лаконичном докладе авторы все же произнесли несколько ключевых слов. По-моему, самым главным было слово «чемпионство». Мне, например, современная корпоративная культура всегда казалась самым мистическим явлением современного общества, как и вообще корпоративная среда, «белые воротнички», офисный планктон и групповая солидарность. На мой взгляд, если вдуматься, какая там академическая среда, даже сообщество уфологов и астрологов устроено гораздо понятнее, чем чрезвычайно мистическое устройство корпоративной среды. Почему? Наверное, кажется, что российским гражданам проще увидеть эту мистику, потому что они остались в состоянии горячей вселенной, то есть тот момент, когда деньги зарабатывались, когда властвовал криминальный экзистенциализм, и все эти люди прекрасно знали, как заработать деньги, кто для этого нужен, что для этого нужно. Выходцы из братвы или из комсомольских работников, не важно, это роли не играло, но это были люди абсолютные профессионалы, компетентные в том, как зарабатывать деньги. И со стороны могло показаться тогда – неужели они со временем дадут себя одурачить всевозможным специалистам по консалтингу, мониторингу, психотренингу и прочим аниматорам, которые, казалось бы, проникают во все структуры корпоративной этики Запада [аплодисменты]. Парадокс в том, что ведь дали себя одурачить. Я до сих пор иногда внутренне думаю: а как это могло случиться? Почему они – те, которые знают, как это сделано, каким образом это можно сделать, – так расслабились? Почему их офисы размножились? Почему неимоверное количество никому ненужных людей появилось? По сравнению с этими людьми, которые работают в офисах, пресловутое советское ИТР, поливавшее кактусы в НИИ, – это просто был шедевр работников. Степень безденежья, по-моему, фантастическая. Тем не менее, оплачивают их услуги, их труд немалыми деньгами. Все время возникает вопрос: почему это так, за счет чего? Эта мистика во всяком случае позволяет нам сказать одну очень простую вещь, состоящую в принципиальном расхождении между, скажем так, декларированными прозрачными принципами экономики – например, повышением эффективности, ростом продаж и т.д. – и каким-то внутренним корпоративным законом солидарности под названием «мы с этого места не сойдем». То есть, здесь получается, что достаточно инициативный человек, если в духе Макса Вебера, допустим, предприниматель, работавший в рамках разумного риска, в какой-то момент становится пленником господствующей атмосферы бизнес-сообщества. Точно так же, как есть законы большого взрыва и есть законы остывающей и остывшей вселенной, когда вводится иное рутинное причинение. Это рутинное причинение требует того, чтобы теперь нужно делать то, что называется «комильфо». Положено приглашать специалистов по психотренингу – и мы пригласим. Положено иметь столько-то пальм в холле, в офисе – будем их иметь. И не потому, что он не знает, как делаются деньги. Он по-прежнему знает, но ситуация изменилась, и экономика вошла в структуру остывшей вселенной, и по-прежнему работать уже нельзя. Необходимо соблюдать принцип «комильфо», необходимо множить и множить «белые воротнички», подкармливать офисный планктон. В этом смысле слово «корпоративная культура», действительно, очень уместно, но,скорее, в плане – есть такие понятия в биологии – «культура бактерий». Высаживают культуру бактерий, и она начинает цвести пышным цветом. Эта цветущая корпоративная культура больше всего напоминает именно это. При этом мы понимаем, что все это не так просто. Все дело в том, что сам босс (отчасти его топ-менеджеры, но важнее всего собственник, конечно, уникальной фигурой является собственник, если таковой еще остается) в конечном счете незаметно для себя, а иногда и заметно производит переориентацию ценностей, потому что, ладно, заколачивать деньги или куда-то их выводить, конечно, приятно, но по большому счету не очень. Есть гораздо более интригующие вещи, которые относятся к категории сладчайшего. А это именно приумножать свое присутствие в мире, то есть продуцировать некий смысл жизни, расширять свой бренд, чтобы все было, как у людей. Смотрите, я вышел откуда-то из подворотни, а у меня в офисы такие «белые воротнички», а у меня такой прекрасный консалтинг с мониторингом, что покруче клана Кеннеди будет, или какого-нибудь Берлускони. Понятно, что это греет его душу, и он прекрасно понимает, что никакой прибыли они ему не принесут, а наоборот, одни убытки. Но прекрасно понимая это, он все равно поддерживает этих людей, потому что своим официальным, приемлемым существованием они подчеркивают его значимость, что он – достойный человек, что он смог прокормить такое количество паразитов и продолжает их кормить, и будет продолжать кормить. То есть, безусловно, санкционирует его бытие в мире, и это само по себе немаловажный, значимый параметр, ради которого стоит стараться. В книге Бодрийяра «Символический обмен и смерть» есть такое замечательное наблюдение, когда Бодрийяр говорит, что прежде капитал пытался скрывать факт эксплуатации, когда эксплуатация имела место, но, начиная с какого-то момента в постиндустриальном обществе капитал перестал это скрывать, он охотно говорит: «Несите мне ваши денежки – я сделаю из них прибыль», – но скрывает другой факт. Теперь, о чем здесь говорилось, каким образом выжать из них 18-часовой рабочий день, каким образом заставить их все больше и больше трудиться? Но недоговаривается самое главное, что абсолютно не нужен даже двухчасовой рабочий день, а уж не то что 18-часовой. И эта всеобщая никому ненужность, которая является главной тайной современного постиндустриального общества, тщательнейшим образом укрывается. Лучше сделать вид, что тебя безжалостно эксплуатируют, что ты очень нужен, что ты можешь перебежать в другую корпорацию – для того чтобы скрыть эту главную тайну, где без трех четвертей персонала можно было бы прекрасно обойтись, и разумеется, любая корпорация от этого только бы выиграла. Но выиграла бы, опять-таки, по законам горячей вселенной,а по законам остывшей вселенной – нет, потому что здесь вводятся свои ценности. Эти ценности постепенно, исподволь начинают перевешивать прозрачные экономические ценности, то есть фактор прибыли и т.д. При этом они формируют, на мой взгляд, важную шпионологическую среду. Чем занимаются сотрудники разных уровней? Помимо всего прочего, они шпионят, они занимаются интригами, причем непрерывно. Поэтому, когда здесь было сказано, а можно ли шпионить, скажем, в пользу современной России? Да запросто, хоть в пользу Бурунди, потому что шпионят и подглядывают друг за другом, и доносят, и составляют донесения, и внедряют своих агентов влияния, а там двойные шпионы, то есть там такая сквозная шпионология мира, которую не найдешь ни во всяких спецслужбах и ни во всяких разведках. Поскольку босс или топ-менеджер присутствует не как простой агент, а как резидент – это тоже греет его душу, это тоже является некоторым фактором сладчайшего, потому что перед ним рукоятка различных агентов влияния. Даже если речь идет о том, чтобы сменить цвет плинтусов, – все равно, это немаловажное дело. Тут сказываются интриги, тут происходит очень много квазицелесообразных действий, которые, тем не менее, повторяют название замечательного последнего фильма Джармуша «Все под контролем». Все под контролем – вот истинная цель, то есть это некоторое искусственное переподчинение мира, когда все оказывается под контролем, а что именно – это далеко не так важно. Это иногда даже забывают сами корпоративные сотрудники, потому что они не для этого сюда пришли, и не для этого они получают деньги, и даже не для этого ходят на работу, по большому счету. Кстати говоря, последний кризис прекрасно выявил обстоятельство всеобщей никому ненужности, в том смысле ,что чрезвычайно размножившийся офисный планктон в каком-то плане является опорой государства. Это, вообще говоря, просто люди, то есть в каком-то смысле это соль земли. Они должны жить свою жизнь, они должны как-то приобщаться к культуре, какая она ни есть, не только корпоративной, но и гламурной и ко всякой внешней культуре. Помимо своих корпоративных аниматоров, время от времени знакомиться с другими аниматорами, которые в Анталии, предположим, или еще где-то. В конце концов, не важно, какой полезный продукт они  при этом произведут. Да хоть никакого. Государство все равно должно их поддержать, не только чтобы сохранить рабочие места, но чтобы сохранить планку некоторого определенного уровня жизни, ради которого, собственно говоря, все это стоит делать. Все большие корпорации это понимают. Если их кто-нибудь начинает упрекать в непроизводственных расходах, в том, что они размножили этот планктон, они понимают, что рано или поздно государство их спасет, потому что этот планктон нужно кормить. Кто это будет делать, как не я? Именно за это, в конце концов, и вступятся. Вопрос лишь: насколько много можно себе это позволить? На мой взгляд, эта чрезвычайная мистичность, причем все более нарастающая мистика современной корпоративной культуры, до сих пор до конца мне не ясна. Я лишь попробовал высказать отдельные подозрения.

Оксана Жиронкина: Александр, у вас есть корпоративная футболка той корпорации, к которой вы принадлежите.

Александр Секацкий: В смысле философский факультет?

Оксана Жиронкина: СПбГУ.

Александр Секацкий: Как-то я не успел на раздачу [смех в зале].

Оксана Жиронкина: Я все-таки повторю свой вопрос: то, о чем говорили Андрей и Виктор, соответствует какой-нибудь теории, которая уже существует?

Григорий Тульчинский: Я хочу немножко свести в общий контекст содержание того разговора, который у нас есть. Во-первых, я хотел бы донести до тех, кто еще не знает, что «Зенит» выиграл 3:1 [смех в зале]. Это первое. Во-вторых, Александр Куприянович поднял этот вопрос или опустил на глубоко мистический уровень, или поднял на высокий уровень – я бы сказал, Александр Куприянович, не только бизнес, не только менеджмент, но и сама жизнь такая. Как говорил Михаил Михайлович Зощенко, она проще, обидней и не для интеллигентов. В жизни ведь тоже смысла нет, в самой жизни нет никакого смысла. Но есть проблема смысла жизни. Надо же эту жизнь куда-то вставить, придать ей смысл. Как говорил один из персонажей Платонова, если бы вернулось что-то, вроде смысла жизни, от этого увеличилась бы производительность труда. Многие помнят, наверное, фильм «Жмурки», который был понят абсолютно не адекватно (фильм был снят мизантропом, добивающим аудиторию, кто же он такой, а поняли, как очень крутую комедию). В этом плане Александр Куприянович, мне кажется, абсолютно прав, что есть разные стадии. Те ребята, которые выиграли, которые победили (почему они всплыли – это отдельная тема), переходят в новое качество. И им нужно соответствовать не только тем, кто за рубежом, им нужно соответствовать своим представлениям о себе, и какими они должны быть. Кто помнит финал фильма «Жмурки», тот понимает, что имеется в виду. Им нужен определенный респект. Респект – это, помимо прочего, корпоративная культура, которая создает этот респект. Им нужно как-то упаковаться в новом качестве. Те, которые были, они уже знают, а теперь нужно как-то предстать, позиционировать себя в обществе каким-то образом. Но эта стадия достаточно быстро проходит. И то, что сегодня прозвучало, как раз переход в совершенно другую стадию, когда уже говорят не просто о том, каким нам нужно было бы быть – обезьянками такими, в духе того-то – это уже прозвучало. Корпоративная культура там у них есть, а почему у нас нет – давайте позовем дизайнера (дизайнер – это не этническая принадлежность, это такая профессия), он что-то нам сделает. Может быть, мы подумаем, это нам принесет какую-нибудь пользу. Может быть, но в принципе нужна какая-то корпоративная культура, делать какие-то корпоративки, еще что-то. Сегодняшний разговор мне представляется очень важным моментом, который диагностирует переход в совершенно другой момент – как это выстроить как определенную технологию. Есть там какая-то технология, есть там какое-то разумное, рациональное содержание или нет? И вопрос, который вы задавали, имеет ли это отношение и к чему. С чего вы начали разговор, относительно того, что это материальное, нематериальное стимулирование – не мотивация, а скорее, стимулирование, потому что мотивировать я вас не могу, я могу вас стимулировать. Мотивация – это то, что с той стороны глаз. Я не могу вас мотивировать. Это в анекдоте – Фурманов мотивировал Петьку, почему он пойдет к Чапаеву: когда Василий Иванович спросил, как он это мотивировал: «Он и тебя мотивировал, и меня мотивировал». Там все-таки корень несколько иной. Еще раз говорю, мотивация – это то, что с другой стороны глаз. Если я хочу чем-то управлять, я могу создавать мотивационные условия. Я не могу человека мотивировать, это непереходный глагол. Относительно различения материального, нематериального. Мне кажется, что издержки очень серьезного совдепа, советского менеджмента. Например, повышение в должности – это что, это материальное или нематериальное, а моральное?

Андрей Бадьин: Сейчас на вопрос отвечать?

Григорий Тульчинский: Нет, потом. Вы записывайте. Я вас записывал. Нет стимулирование неморального, потому что любое стимулирование несет в себе моральный контекст. Это выражение оценки, то есть, как ко мне относятся, за кого меня держат, ценят меня или не ценят, признают или не признают – в любом стимулировании, в вашем материальном, нематериальном. Всегда этот момент есть. Не из-за того же премию ему, а мне так – а я знаю, почему ей, а я знаю, за какие ласки, за какие глазки. Сразу все всплывает. Там оценка момента. Поэтому вы говорили о разных вещах. Имеет, наверное, смысл их развести. Во-первых, момент сопричастности – то, что вы говорили, самоотдача (я чему-то сопричастен), а второй момент – в этой сопричастности, которая придает смысл моему существованию, быть замеченным, отмеченным, поименованным. Как говорил Владимир Александрович Ядов в свое время, если у человека вышелушить из потребностей все, объединяющее его с животным миром (у человека куча объединяющего с животным миром, иногда даже видно), то останется только одна человеческая потребность – это быть к чему-то сопричастным и в этой сопричастности не быть забытым. В этом плане вы говорили о несколько разных моментах. Вы говорили, с одной стороны, о сопричастности, идентичности чему-то, а с другой стороны, вы говорили об оценке, когда говорили о воздействии на мотивацию, фактически имея в виду стимулирование. А сама ваша идея относительно субкультуральности различных уровней очень даже разумная, понятная. Если нет разных субкультур в компании (они же могут быть разными, они не обязательно какие-то этнические, конфессиональные, и не только по функциональным обязанностям, по профессиональной принадлежности, по образованию – мы вместе заканчивали, мы знаем такое, что другие не знают, они могут быть и гендерные, и возрастные, совершенно разные могут быть) – это признак некой меры разнообразия в организации. Второе, о чем я вас хотел спросить – то, что сегодня косвенно прозвучало. Как соотносится, на ваш взгляд, корпоративная культура и внутрифирменная конкуренция, которая всегда есть? Конкуренция ведь не только между отдельными людьми, она и между службами – вставим этим перо в задницу или еще что-нибудь такое куда-нибудь вставим. Конкуренция всегда есть. Есть такая иллюзия в теории, что внутрифирменная конкуренция во вред, что с ней нужно всячески бороться за счет разведения зон ответственности. Это иллюзия, потому что полностью развести зоны ответственности невозможно. А с другой стороны, конкуренция – это здоровая среда. Вменяемый менеджер все-таки создает перехлесты, чтобы зоны ответственности пересекались, чтобы создать эту борьбу. Как внутрифирменная конкуренция и корпоративность, на ваш взгляд, сходятся? А то, что у вас прозвучал такой холодный момент – Die erste Kolonne marschiert, die zweite Kolonne marschiert – это был третий мой к вам вопрос. Потому что эта модель мне напоминает не столько тоталитарный режим, сколько апартеид. Эти тут, а эти тут, иногда они встречаются где-то – полное разделение. Вопрос, который прозвучал. В свое время Фроммом было по другому поводу предложено, было даже несколько публикаций по поводу применения корпоративности: есть менеджмент в модальности to be и есть менеджмент в модальности to have. Классический американский менеджмент ориентирован на «иметь». Японский менеджмент, якобы, ориентирован, прежде всего, на to be: кто мы такие – it’s Sony. Эта Sony может заниматься чем угодно. Она отличается от всех других этим и этим. То есть, можно говорить о менеджменте в модальности «иметь», можно говорить о модальности «быть». Другой разговор, что они друг дружку не исключают. Мой четвертый к вам вопрос. Когда вы говорили о сопричастности, о духовности, вы имели в виду что? Ну, не духовность, вы говорили «нематериальность», «нематериальные ценности». Они же материальны, а нематериальное – это что-то идеальное, духовное, какие-то моральные ценности. Так что вы имели в виду больше? Как я понимаю, вы имели в виду «быть кем-то», какие-то мы, все вместе, мы в одной лодке, и этим мы отличаемся от всех других. И в этой связи последний момент – это то, с чего вы начали. Мне кажется, что это принципиальнейший момент – когда вы начали с бренда. Корпоративная культура – это не некий довесок к бренду. В современном менеджменте корпоративная культура – это элемент бренда, твоего позиционирования не только на рынке труда, но и твоего позиционирования по отношению к этому обществу в целом и к потребителю. Бренд – это не только на уши повесить лапшу какого-то бренд-мэсседжа. По идее, бренд – это software, но это тот software, который как стерженек, как пирамидка в игре объединяет, на которую нанизываются разные слои – ценности владельцев, ценности топ-менеджмента, менеджмента среднего звена и всяких других ребят – посредников и, наконец, клиента-потребителя, чтобы потребитель сказал: «Это мои ребята. Они для меня. Я им верю, потому что их бренд, их ценности соответствуют моим». Вы, наверное, знаете про нестандартный маркетинг, когда не столько навязывают потребителю, сколько потребитель иногда навязывает определенную стратегию производителю. Он говорит: «Мы принадлежим к определенному племени, определенной культуре, и это ребята, которые создают артефакты нашей культуры». Можно вспоминать про Dr.Martens и про другие сюжеты. Поэтому бренд – это все-таки нечто очень серьезное. При всем software, еще раз говорю, это некий такой системообразующий принцип современного бизнеса, потому что бизнес позиционируется все больше и больше как некая система ценностей. Тогда возникает вопрос относительно корпоративной культуры. Легко сказать, что наша миссия такая, или наш бренд, слоган такой («Клиент всегда прав»). А что это значит для охранника, для секьюрити? А что это означает для оператора? По идее, эта система ценностей должна быть доведена до содержания должностной инструкции функциональных обязанностей конкретного работника. И это уже конкретная технология, выводящая корпоративную культуру из мистической плоскости и разговоров вообще про ценности до конкретной технологии создания определенной мотивационной и мобилизующей среды. Бизнес все-таки делается не ради клубного общения, не ради того, чтобы оказаться вместе, а для достижения вполне конкретных результатов, потому что если этих результатов не будет, то эту корпоративную культуру сдует ветром в считанные месяцы, если не часы. Мне хотелось бы услышать от вас ответы.

Оксана Жиронкина: Вопросов прозвучало уже много, и мы послушаем ответы на них после того, как Александр – единственный практик – скажет что-нибудь по этому поводу.

Александр Абдин: Вначале, наверное, имело смысл понимать то, что есть бизнесы крупные, средние и мелкие, соответственно, в сфере производства и в сфере услуг. Банальность, но, тем не менее, если покопаться, у них в корпоративной культуре будут и общие вещи, но и очень существенные частные особенности. Поэтому единый шаблон не может быть применен. Но как факт корпоративной культуры надо признать, что она существует как воздух, чем мы дышим. Вопрос в том, кто ее рождает. Рождает ее консультант, которого пригласили, она рождается стихийно, самостоятельно в развивающейся вселенной, либо как-то  в холодной привносится. Общее впечатление – начну с него и дальше продолжу. У кого – апартеид, у кого – фашизм, а у меня почему-то – Индия. Все разошлись по кастам: вайшьи, шудры, кшатрии, брахманы – они все решают. Здесь звучал посыл недиалектического материализма. Странно, да? Почему? Без всяких противоречий, нет противоречий. Мне очень понравился биологический подход – волки и т.д. Как я понимаю, пошла групповая динамика, такая волчья – разошлись и не общаются. Еще как общаются – и менеджеры, и бухгалтерия, и производственные цеха, и так общаются, и перекрестным опылением общаются, и не по одному разу, и не с одним, и рожают детей, и семьи создают, и семьи разрушают. Очень общаются. Не знаю, для кого-то открытие, а для меня, например, нет. Что же предлагается этим биологическим стратификатам или нишам? Надо собраться, забыть о личном и создать что-то для общего. У меня здесь вопрос: кто же тогда рождает корпоративную культуру? Мне кажется неоспоримым фактом – это не является никаким открытием, это просто надо признать и понять – существует групповая динамика, открытая еще задолго до появления слова «корпоративная культура». Группы распадаются, группы делятся, количество людей увеличивается – и так до бесконечности, до государства, до планетарного масштаба или еще можно соединить планеты, где кто-то живет. Бесконечное количество. Пункт «А» – понять и принять, что группы будут появляться с ростом предприятия (это очевидный факт), что группы взаимодействуют не только ради общих, а мне кажется, тут больше подходит термин (я как сторонник, лично прочувствовавший на одном своем предприятии)… Все-таки Гегель был прав – я сам увидел это.

Григорий Тульчинский: Практик сказал [смех в зале].

Александр Абдин: Да, все-таки объективный идеализм. Поясню как сущность. Выяснилось, что не я рождаю эту корпоративную культуру – это было первое откровение, это пришлось признать – люди рождают ее. Вопрос: а как она рождается? Это просто надо увидеть. Если где-то между группами идет взаимодействие – честно вам говорю, оно идет, начиная от полового, заканчивая совместными пьянками (никуда не денешься)…

Андрей Бадьин: Это взаимосвязано [смех в зале].

Александр Абдин: Нет, не взаимосвязано.

Григорий Тульчинский: Наоборот.

Александр Абдин: Или наоборот, да. Где может помочь консультант, которого привлекают? Помочь, если нужно, открыть глаза, увидеть, что эти групповые динамики существуют, где они взаимодействуют по функционалу, а где они противоречат функционалу, а где идут личностные взаимодействия, где они соответствуют или не соответствуют функционалу, и оптимальным образом выстроить это взаимодействие. Другое дело, как его выстроить? Тоже не начальник будет выстраивать. Люди сами его выстраивают. Есть неформальные лидеры, неформальные операции, неформальные соотношения. Вопрос – привести существующее к должному, а не наоборот – от должного к существующему, всех разогнать по кабинетам – вы этим занимаетесь, а вы тем, и бегать, воспринимать. То есть, вопрос, как провести эту методологию в жизнь? Самое интересное – люди ее сами проводят, личностно, приходя, объединяясь, самоограничиваются, объединяясь в группы, чем-то поступаясь для общего. Эта врожденная динамика для человеческого существа, как жить в любом социуме, как сопричастность чему-то. И дальше – как эти группы взаимодействуют. Еще раз повторяю, взаимодействие между группами нормальное. Они же все заговариваются насчет чего? Если вглядываться в суть динамики между группами, вначале: мы – бухгалтера, мы – поставщики, мы – охрана, но если их собрать, они договорятся очень быстро. И этот момент является цепляющим для рождения общекорпоративной культуры. Не в виде должностной инструкции, а в виде федеративного государства: уважение принципов суверенитета, в то же время – признание достоинства каждого участника федерации, понимание, что каждый из них важен. Когда они понимают, что они важны и в целом они составляют целостность, общность, как Советский Союз  (шутка), то они сами дальше… Человеку изначально присуще творческое начало. К чему я это хотел сказать? Это я хотел сказать – если пришел из-за денег, то и уйдет из-за денег. Если вы берете на работу тех, кто пришел из-за денег, что бы вы ему ни создавали, ни собирали бы оргконсультантов, еще чего-то – он уйдет из-за денег. Это изначальные личностные установки человека. И здесь важнее, кого ты хочешь родить в плане предприятия, посмотри, с кем ты спишь, извините за грубость. Кого ты берешь на работу? Я перестал брать на работу профессионалов, перестал брать на работу уникальных специалистов, я перестал брать на работу человека с ценностным установками «деньги – карьера», я стал брать на работу хороших интересных людей.

Андрей Бадьин: Чем вы занимаетесь?

Оксана Жиронкина: Здорово. Александр, вы на самом деле попали, потому что вы – единственный эксперт, как я уже сказала, практик. Так были подобраны – одни ученые. У меня к вам будет вопрос. Здесь возникал вопрос по поводу цели. Вы для чего создавали свою компанию? Вы же – основатель и главный врач. Для чего: для прибыли или для поддержания своей харизматичности? Почему вы профессионалов не берете?

Александр Абдин: Все гораздо проще.

Александр Панченко: Чтобы расширить свое присутствие в мире.

Александр Абдин: Начали про фильм «Жмурки». Я как свидетель того времени скажу, что автор «Жмурков» еще стеснял себя в методах, как это можно было показать. Там не сильно все приукрашено, там, наоброт, все…

Оксана Жиронкина: Вы не уходите от ответа.

Александр Абдин: Что нужно было? Я не могу сказать, что не хотелось бабла, хотя бабла нужно было,скажем, долларов триста в месяц по тем временам. А больше всего хотелось чувствовать себя нескованным. Я работал в американской компании, у них была жесткая американская корпоративная культура. Она такая интересная была. Мне казалось, что американцы все знают лучше, чем мы. Что ни говори – нет, вот так. Соответственно, был стимул показать, что, нет, ребята, можно и по-другому. Я был резкий и молодой. Ко мне подходит американский директор, я уже заявление написал, последний день на работе, говорит: «Ну что, возьмешь меня на работу?» А я ему говорю: «Нет, не возьму».

Александр Секацкий: А ведь приходил?..

Оксана Жиронкина: Цель создания вашей компании? Триста долларов в месяц…

Александр Абдин: Экономический смысл создания любой компании – это извлечение прибыли. Ученые говорили, любая компания приносит прибыль, те, которые не приносят прибыль, их нет, они занимаются чем-то другим. Цель – это, конечно, самореализация. Это я сейчас таким умным стал. Раньше я не думал, что это так называется.

Оксана Жиронкина: Хорошо, у нас было несколько вопросов к лекторам.

Александр Абдин: Очень нравится учебник философии Спиркина – перечитываю все время.

Александр Секацкий: Нынче раритет.

Оксана Жиронкина: Я уже не вспомню все вопросы. Первый вопрос был Александра – повторите, пожалуйста, Саша.

Александр Панченко: Собственно, вопрос был – он потом еще несколько раз поднимался: в чем вы как практики видите усредненную цель компании? Некоторая компания Х, там люди, действительно, что-то делают, они как-то взаимодействуют, эффективно, не эффективно. А цель в чем?

Виктор Тамберг: Все достаточно прагматично. Цель – это деньги, в первую очередь. Другое дело, что ситуация изменилась. У предпринимателей, насколько я понимаю, определенные жесткие установки. Они были бы вполне морально готовы к тому, чтобы иметь свой собственный концлагерь, где люди только за хлеб и воду работали. В основном это в общем-то так. Другое дело, что это невозможно, поэтому они вынуждены подстраиваться и вынуждены создавать какие-то приятные условия для людей, чтобы люди как-то могли работать. Я слышал о том, что люди создают корпоративную культуру, о брендинге рассуждают, чтобы было. Мы с таким не сталкиваемся. У нас был конкретный заказ. Это была компания, которая испробовала очень много, и их задачей было повышение эффективности, потому что закручивать гайки они не могли, потому что это Прибалтика, это производственная компания. В Прибалтике до Швеции, до Финляндии четыре часа на пароме. Меньше платишь или сильно меньше, от тебя все разбегаются. Платить много тоже не могут, потому что Эстония – страна нищая, налоги высокие и т.д. Они вынуждены создавать условия, чтобы люди были мотивированы там работать, им было комфортно и в то же время они не распадались и выполняли свои задачи.

Андрей Бадьин: Можно, я дополню ответ моего коллеги по поводу цели компании. Понятно, что все мы опираемся на личный опыт, либо на опыт тех людей, с которыми приходилось сталкиваться, поэтому не берусь, конечно, говорить за весь бизнес, за все бизнес-сообщество, но что интересно из моей личной практики. Как бы это банально ни звучало, все компании начинались исключительно с того, чтобы заработать деньги. Кто-то преуспевал, кто-то – нет. Если компания начинала зарабатывать деньги, то хотелось денег все больше и больше, открывались новые бизнесы, и все в принципе нормально – до одного момента. Из личного опыта говорю. Как только владелец, он же – генеральный директор начинал задумываться о смысле жизни или о том, как сделать общества лучше, почему-то бизнес сразу давал трещину, давал течь, и все это разваливалось. Это, к сожалению, диагноз. Если вы работаете в компании и видите, что началась борьба за экологию, вне зависимости от корпоративной культуры, надо сразу ориентироваться на рынок труда и искать какие-то отходные маневры, потому что, точно, через полгода, через год сменят собственника или компанию продадут, или все это дело разориться. К сожалению, это так. Когда они начинают говорить, что бизнес создан для того, чтобы создавать социальные ценности, рабочие места и все прочее… Я понимаю, что это говорят люди, которые являются налогооблагаемой массой, и им легко об этом говорить, потому что они смотрят на все дела свысока, как там все это шевелиться, эта масса, и, видимо, имеют право так высказываться. Из практики бизнеса можно еще назвать компании, которые удачно боролись за спасение Арктики от вредных отбросов и при этом хорошо себя чувствовали, но, к сожалению, закон такой. Как только, так сразу и все.

Оксана Жиронкина: Александр, я не задаю пока никаких вопросов по поводу ценностей. Я хочу, чтобы Григорий Львович повторил свои вопросы.

Григорий Тульчинский: Вопросы у меня такие. Как, на ваш взгляд, соотносится, внутрифирменная конкуренция и корпоративная культура.

Андрей Бадьин: Я могу ответить на первый вопрос (на любой вопрос), который у вас был, связанный с тем, что повышение в должности – это материальное или не материальное. Я был обвинен в недиалектическом материализме, а в совсем ортодоксальном. Может быть, это и материализм. Вопрос, как понимать материю, что является материей. Самая сложная и самая загадочная вещь, которая есть в жизни, – это материя. Не важно – мы сейчас уйдем далеко. Что касается повышения в должности. По большому счету повышение в должности – это ничто. Весь вопрос в том, с какой целью и для чего это происходит. Иногда это может быть материальная мотивация, естественно. Человек хотел денег, но нельзя же просто так ему на ровном месте заплатить в два раза больше, поэтому для него придумывается придурочная должность. Он становится консультантом или экспертом, или советником, и ему резко повышают зарплату. В два раза больше, только останься, дорогой, не уходи, твой папа, брат работает во властных структурах – ты нам нужен. С другой стороны, если мы видим (мы – условно, представители остывшей и неостывшей вселенной, перебежчики, скажем так, из тепла в холод), что парень, действительно, старается, рвется из всех жил, из всех сухожилий и, собственно говоря, ему-то, может, и деньги не нужны, но очень нужна власть, он очень хочет командовать (такие люди видны, эта воля к власти в глазах светиться больше, чем червонцы), тогда ему надо дать должность, и не важно, можно даже не повышать ему зарплату при этом, но должность надо дать, потому что человек без чина – это не человек. Можно говорить очень сложные вещи, можно говорить «гигиенический фактор», еще как-то называть. Я, может, немножко оправдываюсь. По большому счету мы представили концепцию сознательного упрощенную не потому, что держим людей как не способных понять что-то высшее. Мы объясняем это так, как мы это объясняем, извините за грубое слово, заказчикам. Если сразу с порога заявить о Гегеле, то в принципе там же можно и остаться. Пока не прокатывает, к сожалению. Феноменология духа ведь есть в объективном виде, но не во всех местах. К сожалению, те охранники, которые стоят, не пускают как раз по понятным причинам. Просто не дошла еще до них культура. Поэтому мы объясняем довольно просто: есть материальное, не материальное, а денег платить больше не хочется, а хочется, чтобы люди работали. Ну, давайте, поработаем за нематериальное – вот и все.

Григорий Тульчинский: Я про Гегеля ничего не говорил. Я понял, что вы согласны, что различение достаточно условно.

Андрей Бадьин: Конечно.

Григорий Тульчинский: Это была реплика, а вопрос был другой.

Виктор Тамберг: Мы совсем забыли Елену.

Григорий Тульчинский: На вопрос-то вы не ответили.

Виктор Тамберг: А мы ответим. Мы по порядку. Просто забыли Елену.

Оксана Жиронкина: Виктор, давайте сначала на вопросы Григория Львовича ответим – там парочку вопросов было.

Григорий Тульчинский: Я ж задал вопрос. Как соотносятся, на ваш взгляд, внутрифирменная конкуренция с этой самой корпоративной культурой?

Андрей Бадьин: Если говорить напрямую, открыто и честно, то, конечно, внутрифирменная конкуренция является составляющей частью корпоративной культуры. Я не знаю, почему сложилось такое мнение, что мы – сторонники апартеида, в хорошем смысле слова, что все должны жить раздельно (такая тотальная сегрегация отделов) – ни в коем случае. Понимаете, в чем все дело? Глядя, например, на общение бухгалтерии и маркетинга, как у Жванецкого, белые начинают, а черные – нет. Человек человеку бревно.

Григорий Тульчинский: Но всегда выигрывают немцы.

Андрей Бадьин: Как видно, не всегда. Все-таки есть опыт. Не важно, это уже далеко нас заведет. Внутрифирменная конкуренция – будем говорить грубо, показатели отделов в фирме, еще что-то, какие-то индикаторы, знаки отличия, естественно, нужны. Ты должен знать, что происходит в отделах. Нельзя заставить компанию работать как индивидуальные сущности, абсолютно изолированные, которые трудятся в своих безвоздушных колбах и больше ничего не видят вокруг себя. Нет. Во-первых, так не получится, во-вторых, так  нельзя делать. Поэтому внутрифирменная конкуренция должна быть. Единственное – когда внутрифирменная конкуренция ставится во главу угла, и мы пытаемся сравнивать отдел АХО и, например, коммерческий отдел, тут мне становится страшно. За что страшно? Тут мы сравниваем теплое со сладким. Если нет внятной системы стимулирования, мотивации (простите за то, что я это отождествляю), и внутрифирменная конкуренция становится главной, мы получаем паучью банку, где очень обострен буквально каждый шаг и каждое действие, и это даже не конкуренция, а раздел имущества плохо разводящихся супругов, которые делят каждый гвоздь – приходят на работу с озлоблением, уходят с работы с озлоблением и думают о работе после работы только с озлоблением. Ничего хорошего из этого  не будет.

Александр Абдин: Хорошее выходит. Это значит, начальник думает о смысле жизни.

Андрей Бадьин: Тогда надо убегать с работы.

Оксана Жиронкина: Я понимаю, почему Виктор обратился к Елене – потому что на самом деле только Елена попыталась ответить на мой вопрос, да? Я передаю вам слово.

Виктор Тамберг: Я вкратце отвечу. Идея компании как адаптирующейся среды, где каждый отдел думает об адаптации – это, конечно, замечательно, но замечательно на словах. На практике той компании, с которой мы сталкивались, людей пытаются мотивировать на некие общие достижения, люди воспринимают это как несправедливое поощрение или как несправедливое наказание. Задача рабочего – сварить качественный шов. Его не волнует, успевает ли проект оп срокам. Его совершенно не волнует, какую прибыль заложили продажники. Его волнует только своя работа. И когда его наказывают за то, что кто-то в другом отделе сделал что-то не так, он воспринимает это как несправедливость. Это частности. А концептуально можно, опять же, сравнить компанию с государством или, скажем, с организмом. Как государство – раз уж начали, то начали. Есть некие органы, которые отвечают именно за адаптацию к внешней среде – скажем, министерство иностранных дел. Оно взаимодействует с внешней средой. Или в организме есть органы чувств. А вы говорите о том, чтобы печень спорила с почкой, насчет того, как легкие должны вдыхать холодный воздух. Получается довольно абсурдная ситуация. Каждый должен выполнять свою функцию. Если в компании нормально работает отдел маркетинга, то рабочие должны просто хорошо работать. Их не должно волновать то, чтобы учить маркетинг, как ему надо работать. Вот наша позиция.

Елена Богданова: Можно, я вам быстро возражу. Я хочу сказать, почему я этот вопрос задала. Во-первых, известно, что, если у вас защемлен позвонок, то у вас и печень, и почки могут болеть при этом, и вы даже будете думать, что у вас инфаркт. И организм будет очень страдать от всего этого. На самом деле просто надо к доктору сходить и узнать, что защемлено, раз уж мы пошли по этой метафоре. Пример, на который я опиралась. В 1991 году было проведено исследование на социалистическом венгерском предприятии, на котором была проблема, которая заключалась примерно в том, что вы описываете. Менеджерам требовалось повышение продаж шин в твердой валюте. Рабочим не нравилось то, каким образом менеджмент оценивает результаты их труда. И вообще они считали, что менеджмент считает их не очень нужными. Была большая группа высококвалифицированных рабочих, которым платили какие-то бонусы, но рабочим казалось, что бонусы им платят неправильно, что бонусы им платят только тогда, когда менеджерам очень надо, а в обычной ситуации им бонусы не платят. О чем я говорю? Вместо того, чтобы рабочим объяснить, что не их дело объяснять менеджерам, как выплачивать бонусы, а надо гордиться тем, что его шов ровно сваренный, организация – менеджмент завода пошел на следующий эксперимент. Рабочим перестали давать индивидуальные задания. Не стало начальника над каждым рабочим. Рабочие организовались в субподрядчиков, то есть были группы субподрядчиков, которые объединяли разных специалистов. Там были сварщики, там были – я не знаю, кто еще есть на шиномонтажном производстве. Они получали заказ от менеджеров во второй половине дня и работали на том же предприятии, на том же оборудовании на хозрасчете. В первой половине дня они должны были выполнять свою норму, как на плановом производстве. Во второй половине дня они работали так, как могли, и получали прибыль. Все стало замечательно, потому что прибыль, которая зарабатывалась во второй половине дня, делилась рабочими так, как они считали нужным.. У них был комитет, который решал, кто, чего. У них возникали свои проблемы, но они считали это более справедливым. В первой половине дня менеджеры достигали того, что им было надо. У них была организация – социалистическое предприятие, оно повысило им доходы в твердой валюте. Рабочим понравилось, что их оценили, что теперь они важны. При этом все были как бы счастливы и довольны. Но это не та система, о которой говорите вы. Это возникло не только в ситуации, когда все пришли к одному выводу, нет – у них были конфликты до самого конца. Они спорили, рабочие приходили и говорили: «Нет, мы не будем это делать». Они не саботировали, но они каким-то образом конфликтовали с менеджментом. Сварщики конфликтовали с охлаждальщками или с литейщиками, еще с кем-то. Но им создали такой дизайн организации, который способствовал тому, что эти противоречия привели к продуктивному результату. Цель была достигнута. Мой вопрос: почему вы считаете, что та модель, которую вы предложили для вашего предприятия, эффективна? Решили ли вы проблему, которую перед вами ставили заказчики? Создали ли вы такую корпоративную культуру, которая привела, например, к повышению эффективности?

Виктор Тамберг: Это в процессе.

Елена Богданова: А, понятно.

Виктор Тамберг: Сказать, что это не работает, как и сказать, что мы повысили сразу все быстро на 100%, мы не можем. Позитивные сдвиги видны. Что касается этих несчастных клиентов. Здесь, наверное, вопрос немного не о культуре, а об информационной прозрачности и понятности системы. Если людям не понятно, за что их премируют и депремируют, соответственно, у них мотивация пропадает. Это одно. А второе – переход от советского строя к капиталистическому…

Елена Богданова: Извините, это было в 1981 году – я вас обманула, то есть они еще не переходили никуда.

Виктор Тамберг: Но такую вещь как КТУ, которая существует в тех же рабочих бригадах, наш подход не отрицает. Действительно, люди сами распределяют то, как они зарабатывают деньги. Мы говорим немного о другом. Мы говорим о том, что люди, работающие в конкретной группе, должны понимать свои ориентиры и видеть то, что ценности, о которых им говорят, которые им пытаются навязать, вознаграждаются адекватно. Если в компании самое главное – это рост качества, если уважаемый неформальный лидер (неформальный – тоже вопрос управляемый, он таким стал с подачи руководства), если человек, который, действительно делает все лучше всех и знает все лучше всех – это одно. Если этот неформальный лидер – любовница директора, то вообще говорить не о чем. Мы говорим о том, что людям надо поставить четкие, понятные ориентиры, что им нужно сделать, за что их наградят, за что их накажут, именно в рамках конкретной группы, тогда они будут работать.

Оксана Жиронкина: Секундочку, Лена. Я знаю, что Александр должен уйти, поэтому у меня возникает тот же самый вопрос, который я задала в самом начале, и на который никто, по сути, не ответил. Есть ли какая-нибудь теория или теории, которые объясняют то, о чем говорят Андрей и Виктор. У меня вопрос к Саше как антропологу. Я знаю, что есть попытка объяснить государство как фирму. В данном случае прозвучала аналогия – фирма как государство. Это то же самое? С помощью чего, с помощью каких теоретических инструментов можно было бы это все как-то упростить и описать?

Александр Панченко: Что касается попытки сопоставить с какими-то антропологическими или социологическими теориями, мне вообще, я уже об этом говорил, аналогия с государством нравится постольку, поскольку типов государств очень много, а генезис государства как такого до сих пор дискуссионен. Существует куча теорий, как именно произошло государство, какова доля индивидуального и коллективного насилия в этом процессе и т.д. Если обращаться к антропологическим теориям, не знаю даже, насколько можно говорить о какой-то теории, но сам принцип исследования сложного сообщества как некоторого взаимодействия субкультур, очень развит, и многие антропологи им пользуются в России и на Западе, особенно когда речь идет об обществах современного модерна, постмодерна, потому что они довольно сложно организованы, состоят из маленьких групп и т.д. Лично мне как исследователю этот принцип всегда казался немножко искусственным что ли, потому что четко разделить эти небольшие группы, субкультуры довольно сложно. Допустим, существует субкультура пожарных, она связана с их профессиональной деятельностью, но одновременно часть пожарных – болельщики «Зенита», и они, соответственно, относятся к субкультуре футбольных фанатов. Происходит масса взаимных наложений – гендерных, профессиональных, этнических, образовательных – об этом уже отчасти шла речь. Мне всегда казалось, что представление о субкультурах должно быть более разомкнутым, то есть, когда мы говорим о такой корпорации как наборе разных субкультур, нужно помнить, что, с одной стороны, внутри корпорации они будут друг с другом взаимодействовать, с другой стороны, эта корпорация все-таки находится в мире, люди откуда-то пришли, у них есть какие-то ценности, не связанные с деятельностью и целью этой компании. А цель, как мы выяснили, состоит не в том, чтобы достичь всеобщей гармонии человечества, и даже не в том, чтобы владелец компании расширил свое существование до невообразимых размеров, а в том, чтобы заработать денег. Мне кажется, что люди (и коллеги, которые сегодня выступали), которые занимаются практическими вещами, должны всегда следить – какую угодно корпоративную культуру вырастить нельзя. Она все равно будет вырастать сама. Ее можно как-то туда, сюда аккуратно направлять, но всегда нужно помнить о некотором бэкграунде, о том более удаленном социальном контексте, который за этой субкультурой стоит. Сама идея жесткого или даже не очень жесткого корпоративного управления мне кажется несколько утопичной. На самом деле все будет идти так, как оно идет, а не так, как хотят управленцы, имиджмейкеры, консультанты и т.д. Действительно, пытаться каким-то образом направлять эти культурные потоки, вероятно, можно.

Григорий Тульчинский: Отвечая на вопрос Оксаны – есть ли какие-то теории и есть ли какие-то специалисты. В конце 1990-х я поинтересовался, кто из выпускников философского факультета наиболее успешно устраивался на рынке труда. Результат был для меня очень удивительный. Это люди, которые заканчивали по специализации «История религии». Их очень активно брали в службу управления персоналом. Они знают, как формируется культура.

Оксана Жиронкина: Александр, который ушел, читал самую первую лекцию в лектории про корпоративную религию.

Григорий Тульчинский: Да, я уже не говорю про эти знаменитые книжки, в том числе скандинавских авторов, по поводу корпоративной культуры как религии. Это просто реплика в ответ на ваш вопрос.

Александр Секацкий: Маленькая реплика. Отчасти, может быть, мистика чуть-чуть развеялась, но я хочу спросить кое-что, поскольку вы очень правильно сказали, что с прозрачной экономикой все ясно вплоть до того момента, когда глава фирмы, а также его окружение задумались об экологии. Нужно немедленно валить, потому что рано или поздно фирма обанкротится. Я все-таки подозреваю, что этого практически нельзя избежать – такого странного перепада, поэтому что это функция сложности или функция времени, но рано или поздно, когда количество персонала достигнет критической точки, срок существования фирмы тоже достигнет критического возраста, обязательно начнется эта тенденция маразма, обязательно задумаются об экологии. Я вообще подозреваю, что есть даже, как, скажем, раньше были, бродячие астрологи или цыганский табор. Он приходит в какое-нибудь селение и начинает навязывать свои цыганские услуги. Уходит – а селение чуть-чуть обеднело [смех в зале]. Я имею в виду, когда корпорация достигает определенной величины, тоже начинается такой чес – один за другим. Приходит, допустим, специалист по психотренингу и начинает выяснять совместимость персонала. Раз – они ушли дальше как цыгане других чесать. А эти уже скребут затылок. Но тут же вслед за ними приходят другие специалисты по фэн-шуй. Они же не пойдут к мелким фирмам. Они – как тяжелое космическое излучение. Они как бы постепенно охмуряют, охмуряют, выбивают рациональность и рано или поздно получается то, что получается. Я не то чтобы хочу их обвинить. Может быть, это замечательные люди. Пусть они живут, пусть они бродят себе по миру и устраивают свой чес. Может быть, они прекрасны, но вопрос в том, что именно в этих условиях эта простая и прозрачная цель получения прибыли странным образом оказывается в наибольшей степени под вопросом. Каждая фирма, достигнув определенной величины, вынуждена платить добровольный налог за лишний персонал, за специалистов по фэн-шую и за множество других принципов «комильфо», которые им приходится соблюдать.

Андрей Бадьин: Александр, спасибо за реплику. Что я могу сказать? Единственное – какой есть способ? Видимо, избавится от консультантов нельзя. Это паразиты, с которыми ничего не сделать, в хорошем смысле слова, потому что ведь, наверное, это такой симбиоз. А что делать консультантам, куда они денутся из компании? Понимаете, это как утренняя гимнастика. С одной стороны, вроде, без нее не умрешь, но с другой стороны, полезное дело, потому что бодрость какая-то, но жесткой необходимости нет. Какой есть выход? Что применяется в компаниях, когда собственник начинает задумываться о смысле жизни, когда окружает себя консультантами, то в последнем проблеске сознания они все-таки нанимают наемных менеджеров, которые начинают управлять компанией, исходя уже из целей и задач. А собственник уезжает с консультантами, и они его всячески окучивают, он им платит деньги. Это уже такой личностный рост, закапывание в землю, всякие прочие забавные штуки, которым люди себя подвергают, но непосредственно к бизнесу это касательства не имеет. Приходят какие-то жесткие дядьки с западным бэкграундом, не западным, люди, которые не склонны к сантиментам, выстраивают бизнес по собственным жестким законам. И, собственно, эта машина прокручивается, где-то буксует, но все-таки работает, то есть срок жизни компании равен сроку жизни сознательной деловой активности владельца. Как только наступает период бизнес-маразма, когда у него уже притупляется нюх, стираются нервные окончания…

Григорий Тульчинский: Пять-шесть лет.

Андрей Бадьин: Кто-то десять, есть старожилы по 15 – я даже встречал. Мой личный знакомый 15 лет в бизнесе. Он сказал, что тяжело ему все дается, но пока он не может отпустить – боится. Ведь есть же еще страх. Это как ребенок, которого ты отпускаешь, отдаешь чужим людям на поругание. Но это нужно сделать. В принципе сейчас во многих компаниях многие собственники все-таки решаются на этот шаг, хотя это сложно. И мне кажется, что это хороший ход, потому что со старым собственником (у которого давно бизнес) у компании, простите за грубое слово, нет будущего. Тогда начинается экология, начинаются сложные вещи. Это тоже ремарка.

Елена Богданова: Вам, наверное, будет интересно прочитать то, о чем я попыталась сказать, но не так хорошо как автор, если вы посмотрите последнюю книгу Дэвида Старка (она еще не переведена на русский язык, переведена одна глава из этой книги, которая называется, я бы сказала, это «Чувство диссонанса», русские коллеги перевели это как «Смысл диссонанса») «The Sense of Dissonance: Accounts of Worth in Economic Life». Он пишет об этих проблемах на примере трех этнографических исследованиях организаций – кто чего стоит, как учитывается ценность каждого сотрудника, каким образом организационные структуры меняются в связи с вызовами окружающей среды и т.д. Если говорить о концепциях или теориях, которые пишут о чем-то похожем, то, с чего вы начинаете, ложится в это, но он заканчивает совершенно по-другому – это тоже то, о чем я говорила: важнее гетерархия, а не иерархия. Не нужно выстраивать вертикаль.

Петр Бобровский: Мне достаточно интересна была эта тема, потому что мне очень много приходилось (трудовой стаж с 1995 года) создавать коллективы с нуля и руководить уже созданными до меня, и которые после меня существовали, и теми, которые мне давали людей. Честно говоря, я часто посещаю лекции, но впервые я записал – необычно. У вас насчитал не менее достаточно неверных постулатов. Я прокомментирую, а потом задам вопрос. Во-первых, что общее выше частного. Люди должны поставить какие-то общие интересы, те, кто работает за деньги, – это какие-то нехорошие люди. К сожалению, все работают за деньги. А тот, кто говорит, что работает не за деньги, обманывает. Это правда. Либо это человек достаточно ограниченный, и он пока не понял, что существуют какие-то деньги, интересы в жизни. Другое дело, что насколько обстановка на работе способствует тому, чтобы он чувствовал себя комфортно. Есть разные занятия в жизни, которыми можно зарабатывать деньги. Не все способны ими заниматься. Кто-то людей убивает за деньги, кто-то грабит, кто-то на компьютере печатает. Поэтому в данном случае правильней говорить о совпадении личностных интересов работника с интересами организации. Здесь нет никакого «общее выше частного», если мои интересы совпадают с интересами организации, то, как правильно сказал единственный практик среди экспертов, выдвину какое-то самоограничение или какие-то усилия приложу, вне зарплаты, чтобы организация развивалась. Потому что я понимаю, что с ее развитием и я развиваюсь. Здесь никакого превышения общего из пионерской организации нет. Второе – что в крупных компаниях люди работают только за деньги. Это не правда. Я работал ни в одной крупной компании. Это чистая неправда. Я в крупной компании получал денег меньше, чем в маленькой. Я могу за себя сказать. И со всеми так. Я могу сказать, за что там люди работают – за стабильность. Стабильность нельзя оценить в деньгах. Каждый последний рабочий день я знал, что у меня в банкомате зарплата. Это, правда, было в иностранной компании. В российских, к сожалению, такие вещи плавающие. В этих компаниях, скажем так, можно успешнее отстаивать свои права, поэтому – не за деньги. Вы провели аналогию с государством. В данном случае вы просто угадали ответ, и у вас правильное решение. Вы угадали, сколько, а устный экзамен не сдали. Там стабильность, понятность, на каждую функцию есть свой человек. Вы не должны разгружать вагон, тут же бежать за компьютер печатать коммерческое предложение и еще что-то. Вам определили участок, вы его делаете, получаете деньги, вы понимаете. Третье – сварщики и нижестоящий персонал не стремится к власти. Тоже неправда. У них, я вам могу сказать как человек, нанимавший на работу, власть колоссальная, по сравнению со мной. Любому сварщику, автослесарю я искренне завидую. Я видел автослесаря, с которым не мог справиться глава крупной финансово-промышленной группы. Он не мог с ним справиться, потому что это был единственный слесарь, который умел чинить какие-то эксклюзивные автомобили в его холдинге. Понимаете, этот слесарь вел себя как угодно, делал что угодно. В итоге его все-таки уволили, но он достаточно долго нарушал все, что можно, и его держали. Эти люди на самом деле обладают уникальным свойством, что они не питают амбиций, они не хотят стать директорами, но это ничуть не снижает их власти. Дальше вы приравняли государство к компании. Ответ верный, но неверное решение. Действительно, в компании есть элита, есть средний класс, на котором держится компания, есть нижестоящий персонал. Но теория насчет того, что их надо разделить на группы… Чем крупнее компания – я работал в компании с сотнями, тысячами человек, они, действительно начинают воевать. Вы читали статью по чекистский крюк в 2007 году? Нет? Почитайте. Это близко. Там образуются такие группы, причем они из разных отделов. Это вся внутрикорпоративная коррупция – закупщик с продажником, с бухгалтером – эти связки, как ни разделяй группы и ни заставляй отдельно существовать, никакого успеха в данном случае вы не достигнете. На мой взгляд, правильнее давать людям нечто, вроде управляемой демократии. По крайней мере, из своего опыта я могу сказать, что это самый лучший способ. При этом я могу уехать в отпуск и не бояться, что у меня там случится. Когда у меня была возможность, в силу того, что мой непосредственный руководитель не вмешивался в дела моего подразделения, я создал некое подобие управляемой демократии, и люди имели определенный простор для творчества в рамках и они замечательно работали, отлично работали. Я не боялся, что кто-то чего-то украдет или еще что-то.

Оксана Жиронкина: Петр, а в чем вопрос-то?

Петр Бобровский: А вопрос в следующем. Не считаете ли вы, что (вы сказали о процессе, почему у меня и родился этот вопрос) ваша деятельность – вы болтаете ложкой в чашке с водой, и положительны сдвиги – это то, что вода переливается, а после того, как вы перестанете болтать (солидаризируюсь с Александром – метафора про чес близка), перестанете консультировать, в итоге выяснится, что выплеснулось очень много, а осталось мало? Не думаете ли вы, что эта деятельность такова?

Оксана Жиронкина: Поскольку была апелляция к Александру, у меня в процессе выступления Петра возник такой диссонанс. Вы сначала сказали, что все работают за деньги, а вы работали не за деньги. Александр выступал у нас с лекцией, когда он говорил о том, что деньги вообще могут быть неким символом. Не может ли быть какой-то параллели, что корпоративная культура – это попытка миновать деньги и перейти от символа в голове к какому-то символу…

Александр Секацкий: Понятно, что совсем без денег работать вообще невозможно. Помните этот замечательный тезис Жванецкого: за символическую плату – символический труд. Основной принцип социализма, действительно, таким и был. Это в существенной мере работающий принцип корпоративной культуры. Вы правильно сказали – за стабильность очень часто странным образом азарт и риск не проходит сквозь эти корпоративные слои. Это такие обычные одиночки, хищники, которые сами по себе хищничают, будь они Соросами или Биллами Гейтсами, или Березовскими. В любом случае это одиночки. Если первая элита, согласно определению Гегеля, ставила на кон жизнь и именно поэтому представляла собой форму господина, военной аристократии, следующая предпринимательская элита, по крайней мере, рисковала своими деньгами – это тоже должно окупаться и именно поэтому они были выше других. Принципиально важно различие между собственником, рискующим своими деньгами и топ-менеджером любого ранга. И, наконец, третья элита, которая ничем давным-давно не рискует или разучилась это делать, но при этом прекрасно осуществляет имитацию, потому что можно работать за деньги, а можно имитировать труд, выдавать какой-то квазипродукт, который будет при этом иметь товарный вид, но будет абсолютно бесполезен с точки зрения тех же самых экономических ценностей. Именно такого рода люди, путем отсева начинают с некоторого момента преобладать по разным причинам. Конечно, хорошо, когда можно оставить свой офис на людей, которые способны им управлять, но все равно гораздо лучше, когда ты знаешь, что приличные люди, они ничего не отчебучат, ничего не учудят. Даже слесаря в конце концов выгнали, но он был все-таки слесарем, а всех других, кто пытался вести себя подобным образом, выгнали гораздо раньше.

Петр Бобровский: Это не уникальные специалисты.

Александр Секацкий: Да, совершенно верно, это все не уникальные специалисты, но соблюдающие корпоративные принципы и остаются на плаву. Вопрос только в том, плохо это или хорошо. Конечно, с точки зрения прозрачной экономики, это плохо, потому что все они – суть балласт. Но поскольку все они люди, то, может быть, это не так и плохо. Они же должны где-то кормиться, им должно что-то перепасть. Может быть, наоборот, сама экономическая среда этих бактериальных культур – это полезная подкормка, на которой они питаются. И совсем не факт, что мы займем сторону самих корпораций. Может быть, мы займем сторону цветущего планктона, потому что пусть цветут сто цветов, мало ли что из них вырастет. Может быть, очень много странного. И чем больше странного, тем лучше, вообще говоря.

Андрей Бадьин: Был вопрос– я отвечу за себя. Может быть, у Виктора другое мнение, под углом 90 градусов. Суть не в том. Что касается – чашки, ложки. На самом деле я не могу ответить на вопрос четко и понятно. Если будет возможность, мы встретимся и обсудим результаты. Сейчас, понятно, все находится в процессе. Мы по большому счету не об этом, мы не о результатах нашей деятельности отчитываемся. Это не отчетно-выборное собрание. На фоне промежуточных результатов у нас появилось представление, что такое имеет место быть. Мы собрались здесь поделиться этими мыслями и обсудить, потому что, понятно, что никто не претендует на истину в последней инстанции и никто не говорит, что это законченная теория с хорошим бэкграундом, с большим количеством публикаций. Этого нет. Есть ощущение, что что-то в этом есть, какой-то интерес мы в этом увидели и поделились, поэтому, может быть, вода выплескивается, может быть, она выплескивается на благодатную почву, и что-то из нее взойдет, может быть, вместе с водой ребенка выплеснем. Пока не готов ответить. Если отвечать на ваш конкретный вопрос, то я бы сейчас ответил так (это, конечно, не ответ, но и содержание вопроса не подразумевает какой-то конкретики). Что касается тезисов – я вкратце пройдусь по тезисам. Частное – личное. Не помню, кому принадлежит такое высказывание, но я помню, что там: «Гений – это как хороший, вкусно пахнущий цветок. Один цветок – это хорошо, а когда появляется букет, начинает кружиться голова, появляется дурнота». Проблема не в том, что есть только личное, а общего нет. Мы-то как раз должны – в чем наш с коллегой пафос, о чем мы сейчас говорили – попытаться настроить людей, попытаться уловить момент управляемости процессом, потому что понятно: все – личности, все – индивидуальности. От этого никуда не деться, но управлять можно некой общностью. И если мы говорим о корпоративной культуре, то это культура общих ценностей. Нужно создать такие условия, когда люди могут немножко отодвинуть свою очень глубокую, очень насыщенную, очень содержательную субъективность и что-то сделать ради общего дела. Понимаете? То есть, задать некие общие рамки. Помните, как у Хейля в книге «Аэропорт»: они подъезжают к аэропорту и они меняются. Сама машинерия фирмы перемалывает людей. Они становятся совершенно другими людьми, становятся объектами. Нет, я, конечно, не об этом говорю. Люди не должны становиться объектами. Но должно быть общее дело, должны быть общие цели. И общие цели возможно решить общим трудом. Вот, собственно, о чем мы говорим. И нужно, с точки зрения менеджмента, поймать этот момент и попытаться каким-то образом управлять в мягких формах, может быть, путем какой-то демократии. Но если опять же возвращаться к вашему тезису по поводу отсутствия репрессивности и демократии, то, к сожалению, ваш опыт не переносим на другие компании, то есть это ваш личный опыт. Вам так удалось. Научить других так сделать, наверное, вы не сможете. И воспроизвести этот опыт вы не сможете. В нем нет структурности. Отлично, я – хороший парень, у меня все получилось, и я готов об этом говорить. Мне кажется, это не конструктивно и не содержательно.

Петр Бобровский: Я могу лекцию прочитать об этом, если позволят.

Оксана Жиронкина: Хорошо, вы сформулируйте свои предложения.

Андрей Бадьин: Ничего личного, я надеюсь.

Виктор Тамберг: Я подытожу. Если мы играем в футбол, совершенно безразлично, умеете ли вы писать стихи. Это исключительно ваша половая проблема. Надо, чтобы вы в футбол играли. Что касается того, чтобы подбирать людей в соответствии с задачами – на мой взгляд, это глубокая иллюзия. Что такое задачи компании, кто это может сформулировать? Это вещь совершенно неформализованная. Задачи понятны – взять человека как материал, отжать и выбросить, получить прибыль. Это основная понятная задача. У людей своя мотивация. Они готовы: а) врать, ради того чтобы устроиться на работу, и б) некоторые из них, действительно, оказываются индивидуалами, которых в дальнейшем будут выгонять за то, что они такие слесари. Или они адаптируются и ассимилируются. Тут надо изначально подходить к тому, что мы нанимаем человека, он принимает эти ценности, он ассимилируется. Это нормально. Если мы наберем индивидуалов, как мы будем ими управлять? Придется их выгонять. Они не управляемы. Какие бы они хорошими ни были, нужно четко понимать, кто мы такие, что мы хотим, и чтобы люди были готовы подстраиваться под это. Я, честно говоря, не знаю, набирать в медструктуру хороших парней, а не специалистов, – это, конечно, личное дело, но для меня, например, дико.

Сергей Ушан: Мой вопрос правильно было бы адресовать Елене и покинувшему нас Григорию. Может быть, Елена ответит. Мне интересно, как корреспондирует представление о корпоративной культуре с таким явлением в капиталистических отношениях как профсоюзы, профсоюзная жизнь? Все мы знаем, что в каком-то своем экстремальном проявлении культура профсоюзного движения содержит такие вещи как забастовки, стачки, когда деятельность какой-то компании может быть просто парализована. И строго говоря, жертвами этого могут стать потребители, большое количество потребителей, если, например, говорить об авиаперевозчиках. При всем при том, что это, как правило, крупные бизнесы, с развитой бренд-культурой, которая содержит в своем существе обещания, большие ожидания у потребителей. И здесь речь идет не о том, что не сработал какой-то сервис, потому что до охранника не довели, как нужно себя вести, а людей просто кинули. Не есть ли сам факт существования таких отношений свидетельством какой-то глубокой фальши в той части, которая касается корпоративной культуры, по крайней мере, крупных бизнесов, на которых бывает профсоюзная жизнь? Или проявлением корпоративной культуры в данном случае является умение договориться с профсоюзными боссами и персоналом?

Елена Богданова: Я постараюсь ответить на этот вопрос. Я могу сказать, извините, из личного опыта. Первый раз, когда забастовали авиаперевозчики, я спросила своих немецких коллег, не возмущены ли они эти как потребители, на что мои немецкие коллеги сказали: «Следующий раз мы забастуем. Каждый имеет право. А что им делать?» У них это совершенно нормально. Дождь пошел – вам надо зонтик достать. Вы ничего не можете с этим сделать. Они столько лет боролись за то, чтобы было профсоюзное движение, которое отстаивает права рабочих, чтобы их никто не заставил работать и совершать героические подвиги по 16 часов в сутки. Там нельзя совершать подвиги. Вам надо уйти с работы через восемь часов, потому что, иначе вы можете переработать, заболеть. И тогда корпорация обязана будет выплатить вам за это неустойку. Это первое – из личного. Как это связано с корпоративной культурой? Это как раз то, о чем я пыталась говорить. Это наличие нескольких принципов оценивания организации – что ценно. Первый принцип – это цена / прибыль. Этим в основном занят менеджмент. Второе, что ценно, – это справедливость, принцип справедливости. Профсоюзы апеллируют к соответствиям принципам справедливости. Может быть, есть еще один какой-то. Например, я пришла однажды в наш институт – у меня стол переставлен. Я спускаюсь к нашему завхозу: «А почему у меня стол переставлен?» Он говорит: «Он у вас напротив окна стоял – вредно, не положено, нас могут прийти проверить соответствующие инстанции. Мы будем платить штраф, потому что вы через десять лет ослепнете, если так будете сидеть». Это третий принцип, это здоровье сотрудников, что, в конечном итоге, конечно, связано с прибылью, потому иначе будут убытки. Эти несколько принципов в организации конкурируют. Есть группы – профсоюзы, есть группы – сексуальные меньшинства, которые борются за свои права, есть группы – женщины. Например, везде в Европе есть отделы, которые связаны с тем, чтобы женщины были уравнены в правах с мужчинами. Если мне кажется, что меня как женщину притесняют, я иду туда прямым ходом. Им все равно – прибыль, не прибыль. У них другой принцип. Люди должны быть равными. Значит, у нас есть принципы равенства, справедливости, прибыли, еще чего-то. Они постоянно находятся в конфликте, в конкуренции. И профсоюз каким-то образом сдерживает стремление, грубо говоря, капиталистов к неограниченной прибыли и приносит пользу организации. Хоть капиталистам не нравится, что профсоюз добился 8-часового рабочего дня, но продолжительность жизни у нас в целом увеличилась. Соответственно, пенсионный возраст движется наверх. Соответственно, люди работают больше, чем они работали раньше, хотя и пенсию не получают дольше. У нас новая проблема возникла. У нас появляется новая группа, которая борется еще за что-то.

Сергей Ушан: Я, наверное, был не услышан.

Елена Богданова: Вы говорите о потребителях. Это как будто я –производитель, а они – потребители. Нет, мы все потребители и не потребители одновременно.

Сергей Ушан: Это понятно, и я упомянул о них не потому, что они у меня в данном случае вызывают большое сочувствие. Нет же. В абсолютном большинстве случаев нам в голову не приходит, что в каких-то компаниях, корпорациях, поставщиков товаров и услуг бывает профсоюзная жизнь. Мы знаем о ней постольку, поскольку есть место конфликта, когда не срабатывает принцип договороспособности. В корпоративной культуре тоже договороспособность. Но когда бизнес просто встает, компании несут колоссальные убытки, за ними могут стать отдаленные последствия. Это может быть источником гораздо более масштабных техногенных катастроф. Не являются ли такие события свидетельством несостоятельности, ничтожности, фальшивости корпоративной культурой отдельно взятой компании? Что мы наблюдали в профсоюзной жизни в пределах нашего отечества? По большей части конфликты, связанные с заводом Ford во Всеволожске. Администрация, топ-менеджмент этого предприятия совершали подлоги, фальсификации, путали своих рабочих. Рабочие как-то этому противостояли, они судились. Медийным персонажем стал их профсоюзный лидер, который по прошествии какого-то времени, когда конфликт был улажен, стал избегать комментариев и покинул свою позицию, весьма вероятно был куплен. Это не есть ли свидетельством ничтожности корпоративной культуры?

Елена Богданова: Я не думаю, что здесь одно с другим связано. Причем здесь корпоративная культура? Корпоративная культура может быть на всем заводе такая, что все друг друга покупают. Надо пойти и сказать кому-нибудь какое-нибудь приятное слово, чтобы у меня было…

Сергей Ушан: Когда я посетовал на то, что Григория нет, я имел в виду его высказывание по поводу некоего стерженька, который формирует представление о ценностях марки, которые в том числе поддерживаются и корпоративной культурой, и благами, которыми наделяется общество деятельностью этой компании. В ситуации, когда потребитель видит отвратительные формы взаимоотношений этого коммьюнити, которое называется завод Ford во Всеволожске, о каком brand essence можно говорить?

Елена Богданова: Я согласна с вами. Это свидетельствует в некотором смысле о низменности. Но с другой стороны, корпоративная культура – это же не обязательно позитивный термин. Корпоративная культура может быть ужасной. Мы знаем, что существуют такие культуры как каннибализм, например. Нам это всем не нравится.

Сергей Ушан: Безусловно, вне всякого сомнения, корпоративная культура многих компаний декларирует совершенно позитивные ценности.

Елена Богданова: Да.

Виктор Тамберг: Поскольку пошел разговор о бренде, а я как раз хотел сказать, но забыл, к сожалению. Существует каша понятий, она все размывает. Нельзя все называть одним и тем же словом. Брендинг – это очень разнонаправленное явление. Потребительский брендинг – это одно. Потребителю безразличны ценности работников, как правило. Бывают, конечно, исключительные случаи, когда наняты голодные бедные дети, и избалованные американцы возмутились. Но в основном – где я сделаю сумочки или одежду Gucci, абсолютно безразлично, потому что это потребительский брендинг. Есть корпоративный брендинг – что из себя представляет компания как деловой партнер: насколько вовремя платит, какой поставщик, какой потребитель. Это другое. На рынке труда это третий брендинг. Брендинг внутренний, куда входит понятие корпоративной культуры, – это четвертое понятие. Это разные аудитории с разными пристрастиями, разными потребностями. И в каждом случае это свой брендинг – нельзя это все объединять. Есть Microsoft. У них внутренний бренд отличный, люди там хотят работать. Внешний брендинг нулевой. Microsoft сегодня ненавидит весь мир. Это не мешает компании нормально существовать. Есть своя культура, есть разные бренды на разных направлениях – не надо пытаться все это объединить. Это разные вещи – я это хотел сказать и нашему выступающему, поскольку напомнили.

Андрей Бадьин: Вспомните знаменитый McDonalds: «Весело и вкусно!»

Александр Абдин: Жизнь бренда – это отдельный разговор.

Оксана Жиронкина: Александр, вы так долго молчали.

Александр Абдин: Это отдельный разговор. Кто больше книжек читал про бренды, тот пусть скажет.

Александр Дублин (генеральный директор, бюро диагностики бизнеса «Прагматик»): У меня некоторые мысли записаны – я прошу прощения, может быть, не очень структурированы, – то, что я услышал в лекции в дискуссии, различные свои замечания. Первое, что я бы хотел сказать, это обсуждение целого и частного. Попытка оптимизировать частное всегда приводит к тому, что целое будут не оптимальными. Если все подразделения компании работают хорошо, с хорошей эффективностью, это говорит только о том, что вся компания работает не эффективно. Этой части я у вас не услышал. Это, скажем так, математически доказано, в жизни доказано. Все-таки до людей должно быть донесено, что нужно стремиться к тому, чтобы компания работала эффективно, а не они. Во всей дискуссии я услышал только о попытке стимулировать работников к своему эффективному труду, а не компании. Следующая вещь, которая немножко связана с этим. Я не услышал, что идет тенденция перехода от функционального управления к процессам. Все-таки у некоторых менеджеров произошло понимание, что управлять нужно не функциями, а процессами. Клиенту не важно, какая функция плохо сработала. Он приходит за целым, за всем процессом. Если я сдал машину в ремонт, а мне карбюратор починили, а коврики не почистили, грязными оставили – я буду недоволен. Понятно, что тот, кто ремонтирует карбюратор, должен получать зарплату больше, но я как клиент вижу услугу целиком. Эти вещи не были мною услышаны в вашей лекции, в корпоративной культуре. Еще одна вещь навеяна дискуссией по поводу компании и места человека в компании. Из моей практики, опыта и общения с людьми. Чем отличаются российские компании и западные компании в России? В западной компании от конкретного человека практически ничего не зависит, то есть работает как машина. Если 30% людей Philip Morris не придет на работу, он как выпускал сигареты, так и выпускает, и все работает. При этом людям все время сверху различными способами доносится мысль: «Вы очень ценны, без вас пропадем, вы – ценные кадры. Мы вас любим. Вы должны работать и заботиться о работе. И вообще на вас держится компания». Хотя это не так. В российских компаниях с точностью до наоборот. Приводился хороший пример про механика, который может определенные вещи, но каждый раз механику говорили: «Да ты – чмо болотное. Ну ты – идиот, козел. Ну ладно, работай, так и быть, разрешаем». В последнее время я общаюсь с различными людьми, на разных уровнях иерархии работы в компании, я сформулировал, что существует закон замкнутого быдла. Приходишь к директору банка, и он говорит: «У меня работники – быдло. Я в лифте еду, они едут со мной вместе – две операционистки и между собой смеют разговаривать». Приходишь к тем же операционисткам, они говорят: «Да, эти – вообще. Наше руководство – полное быдло». То есть, все друг друга по иерархии считают быдлом. Вот та корпоративная культура, с которой я сегодня сталкиваюсь.

Виктор Тамберг: Бывает.

Александ Дублин: Еще замечание по поводу шпионов. На мой взгляд, не в пользу СССР шпионили, а в пользу идеологии, не страны, а именно идеологии. Если любую идеологию взять, то она кого-то приманивает, и в пользу нее можно шпионить. Только нельзя шпионить в пользу страны.

Виктор Тамберг: Это и имелось в виду.

Александ Дублин: По поводу полезности какие мысли? Вспомнил живой пример – небольшой секрет. Когда компания «Тинькофф» строила завод, там лишних людей абсолютно не было, то есть очень маленькое количество людей построили пивной завод. Я как консультант работал и видел это изнутри. Как это достигалось? Собственник практически не управлял этим процессом, но делал определенные вещи. Нанимают парня на работу – нужный специалист – дальше ему говорят простую вещь: «Ты неделю на работу не ходи – сиди дома. На следующей неделе Олег приедет. Когда он уедет, ты придешь». – «А почему? Я же – нужный работник. Со мной контракт заключили». – «Все очень просто. Он не любит, когда много людей в офисе. Он подходит к человеку и спрашивает: "Как ты помогаешь мне зарабатывать деньги?" А ты же не сможешь ответить на этот вопрос и будешь тут же уволен». Это про полезность.

Виктор Тамберг: Чувствую у Тинькова идет дело к маразму.

Александ Дублин: Это не маразм, это такая культура. При этом я видел, что люди реально построили завод, запустили, все сделали количеством людей в три раза меньше, чем у всех остальных.

Оксана Жиронкина: Александр, у вас еще много? Давайте разведем немножечко…

Александр Абдин: Не в обиду будет сказано. То, что ваш опыт уникален – вопрос не в этом. Сколько людей сейчас высказалось – сколько мнений и впечатлений, личностного опыта и т.п. Дело в том, что каждая компания уникальна по своей культуре, субкультурам, целям и задачам, целям и задачам руководства в частности, тем, которые вам ставят, когда привлекают вас консультантом. «Хочу красный холодильник». – «Зачем? Белый». – «Хочу красный». Ради бога. Это бесконечно. Но с другой стороны, я хотел сказать, здесь диалектичность чего? Мне кажется, невозможно найти шаблоны, которые будут говорить об эффективности в каждом конкретном случае – некий ответ на все вопросы. Я пришел, раз – кальку наложил – не сработает, мне кажется. Задачи вашего исследования, когда оно завершится, увидите. Цель – повышение прибыли. Как там он оценивают. Кстати, критерии оценки тоже уникально разнятся у каждого предприятия. Но с другой стороны, несмотря на все многообразие, есть закономерности. Они тоже есть, их игнорировать нельзя. Другое дело, как эти общие закономерности преломляются в частностях в плане какой-то конкретной компании. А они есть и работать надо именно с ними, исходя из поставленных задач. Мне кажется, вы на меня обиделись, что я взял не доктора, я взял человека – не знаю, что правильнее. Не мешай матери-природе, она сама поможет. А доктор как раз может иногда начудить. Извините, это мое общее мнение, впечатление.

Оксана Жиронкина: Замечательно. Я уж испугалась – вы начали говорить, что все индивидуально, и почти все ученые – наши эксперты разошлись, но вы закончили, слава богу, тем, что все-таки есть какие-то обобщения. Александр говорит о том, что обобщения есть, но нужно смотреть, как они применимы в каждой конкретной компании.

Елена Богданова: Мне кажется, это даже не обобщения. Это как в математике. Есть аксиома, и задача должна быть поставлена на основании некоторых аксиом. Если мы вложили сколько-то тысяч рублей, мы должны взять не меньше скольки-то тысяч, иначе это не имеет никакого смысла. Либо это имеет смысл, только если мы хотим сделать то-то, то-то, то-то. Мне очень понравилось выступление моего соседа про то, что все как-то абсурдно. Нужно постараться в бизнесе и в консультировании избежать театра абсурда. Это очень часто бывает, к сожалению, когда приходят консультанты с критериями оценивания и всего остального, новыми должностями. Есть аксиома – задачу надо выполнить. А дальше уже как выполняем задачу? Например, мы не можем гайку наворачивать, я не знаю, на шуруп. Мы ее можем только на болт наворачивать. Вот это базовая вещь И в организации бывает то же самое. Бухгалтерия должна считать деньги. Бухгалтерия не может планировать стратегию развития организации на ближайшие 15 лет.

Оксана Жиронкина: Лен, извини, а зачем тогда наука? На что гайку или болт наворачивать, известно очень давно. Дальше можно отменить науку и на практике все наворачивать.

Елена Богданова: Здесь очень сложно, потому что мы должны разделять разные уровни научных знаний. То, о чем я сегодня собиралась говорить, – это конкретные этнографические исследования конкретных организаций. И человек, проделав работу, начиная с 1981 года и заканчивая последним кризисом арбитража, показывает закономерности, которые связывают венгерский завод, нью медиа стартап компанию на Манхэттене и арбитраж на Уолл Стрит. Он показывает, каким образом люди мыслят и как способ мышления зависит от способов пространственной организации людей. Они могут по-разному зависеть, но они зависят. И это называется наукой. Они зависят пространственно: есть между нами стол и компьютер или нет, сидит менеджер в зале или не сидит.

Оксана Жиронкина: Человек, который проводил исследования, бизнесмен?

Елена Богданова: Нет. Он – декан факультета социологии Колумбийского университета в Нью-Йорке.

Оксана Жиронкина: Хорошее финансирование.

Александр Абдин: Хотел бы добавить, потому что все-таки психология и социология являются двигателем любого организационного консультирования. Другое дело, можно в той же психологии идти в сторону. Грубо – это заблуждение, скажем так, далеко от истины. Мне лично удалось ощутить на себе то, что это как цыгане. Кто их приглашал? Приглашал-то их я. Не идет никак – все испытал. Как по учебнику, все сделано: это сделано – сделано, должностные инструкции есть – есть, собрание проводите – проводим, здесь обратная связь – есть, информационный процесс – есть. Все есть. Тормозит и тормозит. Я начал искать, как работает. Пришли одни, извините, так уж было названо, цыгане. Когда мы поймали сущность, что надо работать именно с личностной составляющей, увлеченностью, даже в момент этого консультирования (насколько личность увлечена). Все сидели как? Тут пришли нас жизни учить: менеджеры сидят – научи-ка нас продавать, врачи – ну что ты нам тут расскажешь, мы еще тебе сами расскажем, послушаем, потом расскажем. Я поймал нить – есть в психологии подход как групповой гештальт. Это подвижная динамическая развивающаяся система. Самого пригласили – «иди за белым кроликом». Пришел – на второй день меня реально торкнуло, я увидел группу. Я там никто, я – не руководитель. Я увидел, как на живет – разъединяется, соединяется. Плюс, это моделирование бизнеса. Потом как они саморазрушаются, начинают сплачиваться для каких-то целей по кирпичику собирают, цели, задачи, функции распределяют, роли, свое место, договариваются и сотрудничают. Я думаю – во, это же надо! Надо мне это же попробовать. Случайно совпадает то, что друзья говорят: «Поехали в Бостон на две недели. Там какая-то новая методология, называется collaborative approach medical management». Думаю, ну, поеду. Бостон – красиво, все дела. Поехал. А у меня вопрос был: как оно работает в медицине? Работает ли она в медицине? Приезжаю туда, и там математики из MIT: «Вы знаете, мы проработали с Coca-Cola 15 лет. Медицина – это самое потрясающее». И математики начинают излагать моделирование, они начинают вещать то же самое – о каких-то кросс-культурах. Самое интересное, какие у них получаются выводы: когда идет процесс брожения, и люди сами творчески рождают эту культуру, как это сказывается объективно? У них меньше осложнений, причем инфекционных. Каким образом – не понимаю – при тяжелой пересадке сердца? То есть, результаты даже трудно было ожидать. Они настолько были необъяснимы. Или второе – количество пребывания койко-дней в палате, и еще что-то, и еще что-то. А выясняется все просто – по примеру больного. Сперва они собрались – бухгалтера с медсестрами, с няньками, с водителями, с охранниками – и выяснили их личностное участие в этом процессе, соучастие в едином. У всех же есть отторжение – кто тут главный, кто тут решает. Выяснилось, медсестра буквально на полчаса раньше вывела из-под интубации на тяжелой операции. «А чего ты раньше не выводила?» – «Так, доктор не говорит, я ничего не делаю, но я-то знаю, что лучше». Таким образом, исходя из этих мелких частностей, получился коллаборативный подход в медицине – выявить истинные групповые динамики соучастия и взять ответственность на себя в этой части. Они могут быть совершенно разными, совершенно странными, порой кажется, что такого быть не может, но надо признать это как действительность. Как я говорю, само будет дальше динамически развиваться, просто надо сопровождать в нужном ракурсе. Извините, что так долго о личностном ракурсе.

Елена Богданова: Дело в том, что в современном обществе главное не прийти к тому, что вы уже знаете, проблема в том, что никто не знает, как правильно. И мы находимся в процессе поиска. Мы комбинируем из того, что у нас есть, организация комбинирует из того, что у нее есть, фирма комбинирует из того, что у нее есть. Ресурсы, люди, принципы, медицинские технологии, еще что-то. В результате мы рекомбинируем то, что у нас есть, и иногда мы вдруг видим – цитата: «Мы понимаем, что мы искали в тот момент, когда мы это находим». Как в науке получается, как научный поиск. Я пишу диссертацию – откуда я знала, какой у меня будет результат диссертации, когда я ее начинала, хотя тема абсолютно та же. То же самое с корпоративной культурой. Возможно, когда вы закончите свой проект, вы откажетесь от своей первоначальной идеи и расскажете нам, почему ваша первоначальная идея была не совсем интересной, потому что вы что-то не заметили в самом начале, например.

Андрей Бадьин: Да, это вполне возможно.

Елена Богданова: Но в общем и целом то, что я говорила – это очень интересно, что вы это делаете. К сожалению, в России таких исследований очень мало, потому что у нас организации очень закрытые и они не разрешают публиковать данные даже no name. В вашем бизнесе в Москве сейчас в Высшей школе экономики ведется исследование. Они говорят: «Логика врачей и логика менеджеров противоречат друг другу».

Александр Абдин: А мы участвуем, наши менеджеры участвуют, они диссертацию пишут по этому поводу.

Елена Богданова: Коллега моя пишет там. Логики противоречат. Что получается из этого противоречия, можно посмотреть на примере того, как развивается вся индустрия, например, дантистов в Москве. Главное, наверное, что можно сказать, когда мы говорим о корпоративной культуре, что мы можем создавать концепции, но наверное, на теории не надо замахиваться.

Оксана Жиронкина: Коллеги, у нас уже позднее время. И я выяснила субкультуру – это отечественные ученые, потому что они покинули нас. У меня заключительный вопрос к оставшимся экспертам. Наши лекторы принадлежат одной компании. Вы заметили какую-нибудь корпоративную культуру у них?

Елена Богданова: Только гендерную.

Людмила Дедова (директор по развитию, издательство): Александр, кальки не существует. Мне кажется, ее тяжело уловить в связи с тем, что стадия развития одного государства перешла в другое. Корпоративная культура как таковая должна быть завязана на личностях. То, о чем вы говорите, европейское – там, собственно, наверное, национальные культуры некоторым образом коррелируют. Антропологическая ситуация влияет на культурные отношения в корпорации. А я говорю вот о какой кальке. Культура зависит от времени существования компании, от отрасли, от владельца.

Александр Абдин: Я же говорю – это уникальность, это бесконечность, как вселенная.

Людмила Дедова: Где-то так. Пять-шесть лет почему? Потому что сначала не было корпоративной культуры, а была организационная культура, то есть функционал. Правильно?

Александр Абдин: Нет, почему же, она была, она ткется как ткань, постепенно.

Людмила Дедова: Но она организационная, каждый больше выполнял свою функцию. Но, конечно, цель, семейственность и видение… Субкультуры появляются с расширением бизнеса. И тут уже зависимость – чтобы быть устойчивым и продвигаться далее, но никак не в сторону банкротства, владельцу нужно налаживать какой-то диалог между этими субкультурами. Вы очень интересно говорили, и мне пришло в голову деление на три группы по сознанию: самоидентификация человека, индивид как функционал, субъект или личность. И это нужно совмещать. В нашей стране, мне кажется, все-таки, какой бы топ-менеджмент ни был, все зависит от владельца, от его культурных ценностей.

Александр Абдин: Корпоративная культура – это творчество, познание, открывающаяся объективная реальность. Если это будет продолжено, нам будет интересно, а дальше уже ассимиляция и синтез идей.

Оксана Жиронкина: Как всегда, последнее слово…

Андрей Бадьин: Традиционно, как это ни покажется банальным, хочется поблагодарить всех. В ходе консалтинга всегда выстраиваешь какие-то критерии эффективности, делаешь какую-то собственную разметку. Не знаю, может быть, это совсем не относится к теме корпоративной культуры, но из моего опыта присутствия здесь – в «Контексте» – по соотношению между докладом и обсуждением сегодня, мне кажется, некоторый рекорд. У нас минимум доклада и максимум обсуждения. Для нас как практиков, как людей, которые вышли на арену с тем, что еще живое, трепещущее, еще не сформированное, не гранитное, очень важно, потому что мы услышали очень много мнений, очень хорошую обратную связь. это очень важно, потому что мы услышали очень много мнений и получил хорошую обратную связь. Для нас это очень ценно, как с точки зрения корректировок и продумывания теории, концепции, которую мы сейчас так активно прорабатываем, так и для рассмотрения других вопросов, поэтому спасибо за то сотрудничество, то сподвижничество, которое вы здесь проявили. И мы надеемся, то, что мы здесь услышали, ляжет в благодатную почву, и из этого вырастут очень хорошие плоды. Спасибо большое.

Виктор Тамберг: Мне было приятно пообщаться с увлеченными и понимающими людьми. Хочу попросить, чтобы не обижались на других увлеченных людей, то есть на нас. Вдруг мы что-то сказали в пылу спора – всякое могло быть.

Андрей Бадьин: Мы-то на них затаим [смех в зале].

Виктор Тамберг: Спасибо вам большое за все.

похожие события

<< К списку всех мероприятий

© ZERO B2B Communication © 2008-09
© Смольный институт © 2008-09