28 января 2016

Сергей Хмелевский

Выступление на тему «Социокоммуникативные аспекты формирования инновационных систем» Сергея Хмелевского, председателя Правления Института региональных инновационных систем, управляющего партнера компании ITMO Venture Partners.

организаторы Фонд «Контекст» при поддержке Concept Group

Интеллектуальный партнер: РВК. Услуги хостинга и дата-центра для хранения контента предоставляет компания Oyster Telecom; сервис-партнеры: Euromed Group, Shishki Design, Дом Бенуа. Видеосъемка, монтаж и фото – Алексей Гантимуров.

видеозапись выступления

текст выступления

Сергей Хмелевский: Добрый день, господа. Наша организация существует уже около десяти лет. Мы занимаемся консалтингом в области инновационного развития регионов, корпоративного развития, венчурных инвестиций. Благодарю лекторий за приглашение выступить с темой социокоммуникативных аспектов формирования инновационных систем.

Я расскажу вкратце о том, какие у нас есть подходы к формированию региональных инновационных систем, теоретические основания, расскажу о практиках формирования инновационных систем преимущественно в контексте международного опыта, а также дам краткий анализ того, что происходит в Российской Федерации на основании тех работ, которые мы проводили [см. презентацию, слайд 2].

Презентация

Прежде всего, я скажу о терминологии [слайд 4]. Мы являемся сторонниками концепции инновационных систем, которая появилась в 1980-е годы и активно развивалась рядом ученых (я не буду всех перечислять – ключевые тезисы моего выступления будут на слайде), только скажу, что в начале нашей деятельности мы активно сотрудничали с Гердом Шинстоком, который принимал участие в формировании инновационной системы в Финляндии. Сейчас он работает в Австрии и консультирует Европейский союз. Долгое время он был научным руководителем нашего института.

Основная идея подхода нашего института заключается в том, что инновационная система – это система воспроизводства знаний, то есть наш подход не экономический. У меня были дискуссии с экономистами (товар – деньги – товар, внедрение на рынке и т.п.) – мы придерживаемся больше социологического подхода, скорее даже, структурного, функционального анализа ситуации, поэтому мы рассматриваем инновационную систему как систему генерации, передачи и трансформации знаний. Основная предпосылка для такого подхода лежит в нашем представлении об инновационной системе как системе, где взаимосвязь между элементами доминирует над их функциями [слайд 5]. Другими словами, коммуникация между элементами системы, акторами важнее тех ролей, которые они играют. Это коммуникативный подход. В этом смысле мы считаем, что только благодаря эффективному взаимодействию между элементами системы можно получить какой-то системный результат и результат вообще, иначе элементы системы остаются разрозненными функциями. Забегая вперед, скажу, что, по моим представлениям, явление разрозненности сейчас наблюдается в Российской Федерации, потому что у нас уже давно говорят об инновационной системе, прежде всего национальной инновационной системе, создаются какие-то отдельные элементы, но как система они не работают, потому что деятельность достаточно хаотична.

Здесь приведено определение инновационной системы в нашей интерпретации: это система сетевого взаимодействия социальных институтов и частных лиц с целью создания новых знаний (под инновациями мы понимаем новые знания вообще, а не только технологические – мы работаем в области социальных и организационных инноваций, которые не связаны с коммерциализацией) и последующего внедрения этих новых знаний в повседневные практики. Почему есть эта оговорка? Потому что мы считаем, что инновациями или новыми знаниями можно считать только те, которые приносят общественно-социальную пользу. Атомную бомбу при всем новом знании в ней вряд ли можно назвать инновацией. Наш критерий отнесения нового знания к инновациям в том, что оно внедрено и приносит пользу. Этим наш подход отличается от экономического.

Теперь немного о градации инновационных систем. Мы разделяем национальный и региональный уровень [слайд 6]. Это связано с тем, что в современном мире конкуренция между регионами выражается в предоставлении глобальным транснациональным корпорациям локальных преимуществ и условий. Таковы современные формы ведения бизнеса. Говоря об инновациях, мы в большей части подразумеваем технологические инновации – новые технологии и то, как они меняют нашу жизнь. Транснациональные корпорации выработали гибкую модель существования путем создания цепочек добавленной стоимости по различным регионам мира, помещая те или иные технологические производства там, где это выгодно. Например, сборочные производства размещают в странах третьего мира, потому что там дешевая рабочая сила, НИОКР или R&D-подразделения размещают в странах, где высокий уровень развития наук. У себя оставляют сборку проекта, которой управляют посредством финансов и маркетинга. Таким образом, каждый регион представляет какую-то конкурентную среду. Регионы конкурируют между собой за привлечение глобальных и региональных компаний с целью размещения у себя технологических процессов, получения рабочих мест, налогооблагаемой базы и т.п. – всего, что выгодно региону. Региональный уровень, по нашим представлениям, находится на передовой инновационного развития. Это связано с территориальными инновационными кластерами – инновационной моделью, которая активно развивается последние годы (сегодня я не буду о ней говорить). В этом смысле национальный уровень мало где реализовался как единая система. Это произошло лишь в тех странах, которые обладают небольшой территорией, как Япония или Финляндия. Но, по большому счету, этот вопрос территориальный в том смысле, что Финляндию можно рассматривать как регион мира.

Основная цель создания национальных и региональных инновационных систем – увеличение внутреннего регионального продукта, если мы вернемся к экономическим основам государственности, в рамках которых существуют программы реализации инновационных систем. Ярким примером, который приводится часто, является Финляндия. Это успешный и показательный пример в том смысле, что в начале 1990-х годов там была ресурсная экономика, связанная с деревообработкой. Благодаря усилиям государства, формированию поддерживающих институтов, которые выполняли определенные функции по развитию инновационных активностей, поддержке компании Nokia, у них появились драйверы инновационной экономики. Меньше чем за десять лет их экономика превратилась из ресурсо-ориентированной в инновационную.

В чем особенность экономики знаний? Вы, наверное, знаете – я всего лишь повторюсь – особенность в том, что основная добавочная стоимость заключается в знаниях, то есть коммерциализация происходит за счет того, что кто-то обладает специальным знанием. В качестве примера мы часто приводим флеш-накопитель, который все знают. По сути, себестоимость его ничтожно мала – это кристалл (тот же песок обладает кристаллической структурой), но он собран таким образом, что выполняет определенную технологическую функцию. Добавочная стоимость появляется за счет знания, как это сделать, а не за счет использования дорогих материалов. Основная ценность продукта в том, что люди умеют это делать – надо знать, как это сделать, надо иметь соответствующие технологии, в которые надо инвестировать и т.д.

Как это реализовано в различных странах мира? Я уже говорил, что инновационная система является взаимодействием ее элементов [слайд 8]. На картинке представлена пентаграмма, на которой обозначены ключевые элементы инновационной системы, каждый из которых взаимодействует с другим. Среди ключевых элементов инновационной системы на базовом уровне: наука, образование, государство, финансы и бизнес. Если углубляться, то возникают более конкретные институты. Если мы говорим финансы, то это банки и венчурные фонды, большие и малые компании, образование – университеты и НИИ и т.д. Далее – более персонифицированный уровень: изобретатели, ученые, лидеры государства. Все эти акторы, безусловно, так или иначе взаимодействуют между собой и создают ту среду, в которой производятся новые знания, инновации, позволяющие изменить окружающий нас мир. Это укрупненные ключевые элементы и их сущности, каждый из которых выполняет определенные функции. В рамках структурного подхода это социальные и государственные институты, бизнес-структуры, которые выполняют определенные функции с целью достижения своих результатов.

Последние десятилетия все более популярной становится другая модель под названием «тройная спираль» [слайд 9]. Не буду на ней останавливаться. Автор этой модели – Генри Ицковиц. Он приезжал в Санкт-Петербург и, насколько мне известно, планирует еще приехать с выступлениями. Данная модель говорит о том, что эффект дает синергетическое взаимодействие университетов, предприятий и государства. У этой модели есть нюансы – не очень понятно, где финансы и т.д. Есть соответствующая книжка на русском языке. Это явление сейчас наблюдается в разных странах мира. Все эти модели – не теоретизирование, а практики, которые существуют в мире.

Другая модель – это модель открытых инноваций [слайд 10]. Она сейчас активно обсуждается в Российской Федерации. Она связана с внутренним спросом на инновации. Ключевыми акторами этой системы являются крупные компании, а также малые и средние предприятия. Смысл ее в том, что в течение инновационного цикла от идеи до ее воплощения, от интеллектуального продукта до рынка технологическая инновация проходит через определенные стадии. Если мы говорим о социальных или организационных инновациях, то эти стадии похожи, просто они называются по-другому. Это фундаментальные исследования, опытно-конструкторские работы (прикладной аспект фундаментальных знаний), прототипирование (создание образца), мелкосерийное пробное производство (первичное внедрение), дальше – серийное производство, когда инновация поставлена на поток. На каждом этапов инновационного цикла поддерживающие функции выполняют разные институты. Фундаментальные знания рождаются в среде ученых в институтах. Внедрение в производство выполняют инжиниринговые компании. Модель открытой инновации связана с тем, что большим компаниям предлагается брать инновационные идеи и разработки на открытом рынке. Например, в советской модели, и в том, что есть сейчас, большие корпорации полагаются, как правило, на опыт и результат собственных отделов R&D. Так происходит во всем мире.

Модель, которая есть за рубежом, но которой нет у нас, связана с тем, что большие компании не имеют возможности покупать инновационные разработки у малых предприятий, где они получены, что называется, малой кровью, то есть были вложены меньшие средства и могут более эффективными. Не обязательно, что ваш внутренний НИИ родит то, что даст вам конкурентное преимущество на международном рынке. Через модель открытых инноваций большие компании покупают продукт у малых компаний или покупают компании целиком. На Западе уже проходят, я бы сказал, соревнования, кто какой стартап купил. Наиболее активную деятельность в этом мы можем видеть в IT-индустрии по понятным причинам, потому что она наиболее динамично развивается в данный момент. В России эта модель не очень реализуется, потому что российские корпорации жестко регламентированы – у них нет даже процедур, по которым они могут купить что-то на открытом рынке, поэтому у нас отсутствуют стартапы, которые генерируют такой продукт. Им никак не сделать выход, когда находят стратегического инвестора и заканчивается венчурная стадия – их покупает большая корпорация.

Мы плавно перешли к Российской Федерации. Проблемное поле по нашим представлениям, о котором я говорил, – это инновационный цикл, который здесь немного по-другому показан [слайд 12]: возникают две координаты. Добавленная стоимость – известное правило – на каждый вложенный рубль вы получаете наибольшее количество денег ближе к рынку. Если на уровне фундаментальных исследований на каждый вложенный рубль при условии коммерциализации вы получаете 10 руб., то на прикладных исследованиях – 100 руб., на развитии процессов – тысячи, на рыночно-ориентированном продукте – 10 тыс руб. (цифра условная, но я имею в виду геометрическую прогрессию).

У нас есть разрыв передачи технологии – не происходит внедрения инноваций. У нас хороший научно-технический задел, который сохранился еще с советских времен. До сих пор Россия занимает неплохие места в области науки, но, к сожалению, наши гениальные разработки, как правило, находят воплощение за рубежом, потому что в России отсутствует система внедрения инноваций. В советское время это происходило директивно, то есть по указке сверху – государство внедряло те или иные продукты, существовали прикладные институты, которые готовили продукты к выходу на рынок. В процессе перехода к экономике другого типа эта модель была разрушена. Новая модель, при которой создаются условия и среда, в которой инновации произрастают снизу, а не внедряются сверху, еще не оформилась. Эта система произрастания и развития инноваций, когда создается целая цепочка поддерживающих институтов – от научных до акселераторов и бизнес-инкубаторов или венчурных фондов – позволяет пройти от прикладных исследований к производственно-ориентированному продукту. Компании могут получить поддержку государства, источники финансирования. Отдельные элементы с поддерживающей функцией у нас созданы. Существуют институты развития, которые недавно были довольно активно раскритикованы. Как система это не работает. Этот шажок – от исследований к производству – никак не могут сделать наши разработки из-за того, что нет системного процесса. Процесс носит своеобразный характер, потому что институты развития обладают своими особенностями – они достаточно сильно бюрократизированы. Как сказал один мой знакомый, когда я его спросил, почему он не работает с государственными фондами: «Дело в том, что время оформления документов превышает время жизни проекта». Они работают как госкорпорации, нивелируют свои риски, связанные с проверками, пытаются обезопасить себя большим количеством документов, затянутой процедурой согласования. Естественно, это все не связано с инновационной экономикой – это не может способствовать развитию инновационной экономики, потому что изобретатели и разработчики живут по другим принципам и в других парадигмах.

По поводу усилий по созданию инновационной экономики РФ мы попытались провести соответствующее исследование [слайд 13]. Заказ был у нас пять лет назад. Мы выделили ряд поддерживающих функций, которые могло бы выполнять государство (список можно продолжать – многое зависит от региона). Здесь много базовых функций – преимущественно они направлены на информирование, улучшение коммуникации, потому что система – это сетевое взаимодействие. Собственно, то, с чего я начал, – на практике мы видим, что даже там, где вы создаете элементы инновационной системы, будь то технопарк или венчурный фонд, если он не эффективно коммуницирует, анонсирует одно, а делает другое, существует в какой-то своей парадигме, автономно от других акторов инновационного процесса, если он с ними не гармонизируется, то синергетического эффекта не происходит. В этом смысле то, что обсуждалось активно пять лет назад, государственные функции, которые мы предлагали выделить как базовые, преимущественно способствуют организации коммуникации и взаимодействию инновационной системы.

В первую очередь мы смотрели на опыт Европы. Подобная система была создана в свое время в Финляндии. Они на государственном уровне создавали сеть центров экспертиз, которые выполняли совершенно разные функции по поддержке инноваторов и помогали им пройти, как ее называют, долину смерти инновационной разработки. Впоследствии эти центры превратились в государственно-частное партнерство и были приватизированы. Они оказались успешными консалтинговыми компаниями.

Другой европейский опыт – допустим, в Австрии – базировался на похожей стратегии. Государство активно поддерживало и поддерживает компании-медиаторы, которые фактически находились в инновационной среде и помогали сводить концы с концами, выступали неспекулятивными посредниками между деятелями инновационной системы.

Владислав Мягков (консультант, Ernst & Young): Бескорыстно?

Сергей Хмелевский: Нет, не бескорыстно, просто у нас под посредниками, как правило, подразумеваются какие-то спекулянты, которые делают добавочную стоимость в силу своей позиции. Они, безусловно, на этом зарабатывали, предоставляя высококвалифицированный консалтинг, но их основная функция – понимать и тех, и других. Я часто вижу, когда наука встречается с бизнесом, они вообще не понимают друг друга.

Владислав Мягков: В России?

Сергей Хмелевский: Да, в России. У них разные цели и мотивы. В той же Финляндии, когда я прихожу в ВТТ, я вижу, что разработчики сразу думают, где это будет полезно, и начинают искать индустриальных партнеров, чтобы те взяли это в производство. Модель науки ради науки есть и должна быть (фундаментальные науки не всегда могут спрогнозировать, для чего нужны те или иные исследования с точки зрения практической реализации), но тем не менее, больше наблюдается рыночной ориентированности – того, чего у нас активно добиваются, но не могут достичь. Компании-медиаторы как раз и помогают находить партнеров, учить тех и других, сводить одних с другими.

Мы проводили исследование по регионам Российской Федерации [слайд 14] – был проведен анализ стратегий 34 регионов. Инновационные региональные политики имели в своих программах определенный набор поддерживающих функций для инновационных разработок в регионе. Как видите, наибольшее их количество касается финансирования инновационной деятельности и создания инфраструктуры инновационного развития. Мы и сейчас это можем наблюдать – это создание технопарков, венчурных фондов. Это важнейшие элементы инновационной системы, базовая инфраструктура, но вернемся к социокоммуникативным аспектам системы – взаимодействию элементов системы, сетевой коммуникации, среде, в которой происходит обмен знаниями, благодаря междисциплинарным, а сейчас уже – интердисциплинарным взаимодействиям. Появляются новые знания на стыке наук, бизнеса и науки, других институтов и людей, которые в этом участвуют. Пункт «Содействие развитию инновационных сетей» есть всего у двух регионов. Сетевая история не осознана, не поддерживается в регионах. Тезис о том, что существуют элементы, но не существует системы, подтверждается. Если опять смотреть в сторону международного опыта, то там все как раз наоборот. Даже если мы говорим о создании технопарков и современных университетских кампусов, на уровне инфраструктуры уменьшается количество лабораторий и увеличивается количество коворкингов, то есть специально создаются площадки, где больше внимания уделяется совместной работе, всевозможной деятельности, которая позволяет людям совершенно разных профессий просто общаться на персональном уровне. Мы часто слышим о Силиконовой долине, что она своими эффектами во многом обязана тому, что ученый и бизнесмен могли просто встретиться и пообщаться. Малые инновационные предприятия образовали пояс вокруг университетов на стыке разных наук и человеческой деятельности, таких как наука, бизнес, образование – появляются новые знания, генерируются новые идеи.

По итогам исследования – небольшое резюме [слайд 15]. Не хватает системного подхода, не согласованы региональные политики, инновационные действия как внутри региона, так и между регионами. Согласованность отсутствует, потому что программа инновационного развития не носит целостного характера. Сейчас только заговорили о создании единого проектного офиса – мы давно предлагали это сделать. Сейчас в России функции по управлению инновациями, извините, размазаны между министерствами. Много кто за это отвечает – понятно, что в итоге не отвечает никто. В каждом министерстве свой кусочек – это отвечает за то, а это – за это, но нет единого мозгового центра управления экономикой знаний, нет стратегии. Я бы не сказал, что в России существует национальная инновационная система. Сейчас активно используется термин «экосистема»…

Владислав Мягков: «Экоситема бизнеса»... 

Сергей Хмелевский: Да, такая среда, которая существует гармонично как природа. Мне больше кажется, что это «эгосистема», потому что деятели этой системы думают о своем. Я считаю, что нужна единая организационная основа, единая стратегия, единый мозговой центр.

Если мы вернемся к социокоммуникативной тематике и углубимся на персонифицированный уровень того, что происходит, то мы поймем, что и на уровне институтов взаимодействие так или иначе происходит между отдельными лицами. Во многом результат этого взаимодействия происходит на уровне психологии, симпатии и антипатии, того, как кто к кому относится, кто с кем нашел общий язык. По моим представлениям, результат деятельности инновационной системы зависит от открытости этого общения. Я работал в российской инновационной системе и продолжаю это делать и то, с чем я сталкиваюсь постоянно, на уровне исполнителей, которые так или иначе определяют результат, – противоречие того, что они анонсируют, тому, что они думают, и тому, что они хотят на самом деле. Составом любой деятельности являются мотивы, действия и цели. Даже если цели разных деятелей инновационной системы – бизнеса и власти, ученых и финансистов – совпадают, то они могут думать каждый о своем. Я видел очень часто, когда люди занимаются тем, что анонсируют одно, но на самом деле стремятся к другому. В этом смысле отношения не прозрачны.

Я считаю, что пока на индивидуальном уровне не будет достигнута открытость, чтобы каждый из акторов мог заявить свои мотивы, какими бы они ни были, будет непонимание и дискоммуникация [слайд 16]. У нас об этом тоже есть отдельные публикации – можно посмотреть. Конечно, это идеальная картина, чтобы все совпадало на уровне мотивов, но хотя бы все должно совпадать на уровне целеполагания. Понятно, что мотивы у всех могут быть разными: бизнесмен хочет заработать, ученый – спасти мир, но если у них одна цель, если они идут к одному результату, то будет возможность синергии, благодаря тому, что они находят друг друга в совместной деятельности. В противном случае это будет история о лебеде, раке и щуке – для кого-то это инвестиционный проект, для чиновника это зарплатный проект, для разработчика это реализация его гениальной разработки. Получается, что каждый ожидает чего-то своего, у каждого свое видение, как надо идти к цели, пусть даже она звучит для всех одинаково. Но самый худший вариант, когда у каждого есть своя скрытая мотивация, которая не анонсируется, но влияет на деятельность акторов инновационной системы.

Оксана Жиронкина: Есть какая-то специфика инновационной системы?

Сергей Хмелевский: Нет, это не специфика инновационной системы, а специфика взаимоотношений в инновационной системе.

Владислав Мягков: Как-то поконкретнее: бизнесмен нанимает ученого или ученый нанимает бизнесмена, или они, взявшись за руки, идут к светлым идеалам?..

Сергей Хмелевский: Вы говорите «нанимает», что означает финансовые отношения. Даже если я как бизнесмен нанял ученого, но он просто получает деньги и не хочет достичь результата, который нужен мне, то он просто проест мои деньги, и я буду категорически недоволен его деятельностью. В этом смысле здесь нет синергии. Но если ученый рассматривает бизнесмена и то, что он его нанимает, как шанс самореализоваться, и хочет не только, чтобы была признана его гениальность, чтобы он сам заработал много денег, считая бизнесмена каким-то паразитом, а идет в тандеме, пытается понять мотивацию бизнесмена и то, что он смотрит на мир по-другому, если они находят общий язык, у них одна цель при разных мотивах, возможна синергия. Они достигнут результата, который устроит обоих.

Владислав Мягков: Но их же никто не заставляет – они сами друг друга находят.

Сергей Хмелевский: Безусловно, но вопрос в том, что если они нашли друг друга и даже начали взаимодействовать, то это не значит, что они договорились и получат результат, который устроит всех. Это коммуникативная проблема – они встретились, начали что-то делать, но не договорились. А еще хуже, когда договорились, но каждый подумал о своем: мы сейчас договоримся, а я сделаю по-своему. Это сплошь и рядом – говорит одно, а делает по-своему. Это проблема – из-за этого не клеится результат.

Оксана Жиронкина: Но специфика какая-то есть? Иначе эти проблемы можно рассмотреть на основе любой другой системы.

Сергей Хмелевский: Я говорил, что межличностный уровень – основа, на которой строятся взаимоотношения между системами. Безусловно, на уровне социальных институтов есть определенные формальные отношения. Отношения же могут быть формальными и неформальными. Если вы действуете в рамках формальных отношений, например, регламентов, о которых я говорил, то пока нет эффективных регламентов – это не секрет. Государство или венчурный фонд подходит к этому формально: приходите, вот вам заявка, оформляйте, мы рассмотрим. Это доминирующий подход – вы напишите, что вам надо, а я подумаю. Может быть другой подход – проактивный, когда, условно говоря, государство само приходит к разработчикам и предлагает свою инфраструктуру. И тот, и другой подход существует, но разницу подходов вы понимаете.

Есть формальные отношения на уровне взаимодействия социальных институтов – коммуникативная система на уровне регламентов взаимодействия не прописана, ее нет. Каждый живет в рамках каких-то регламентов, особо не оглядываясь на то, насколько это удобно другим участникам системы. Возвращаясь к ученым и оформлению заявок в течение года – я знаю не один случай, когда, пока проект рассматривался на совете директоров, люди разбежались и занялись другим делом. Это формальный уровень, а есть неформальный уровень – межличностный, но он в каком-то смысле пронизывает и формальный уровень. Так или иначе институциями руководят конкретные люди, у которых есть свои отношения. Если у меня не ладятся взаимоотношения с каким-то человеком, то, наверное, на уровне наших организаций взаимоотношения тоже не сложатся. В этом смысле неформальный уровень важен – он тоже является фундаментом. Если акторам инновационной системы удается договориться, тогда все может получиться, а если не удается, то ничего не получится. Нужен соответствующий уровень коммуникации.

видеозапись дискуссии

дискуссия

Татьяна Власова (заместитель директора-координатора научных программ, МЦСЭИ «Леонтьевский центр»): Вопрос был не в этом, а в чем отличие этих коммуникаций именно в этой сфере? Коммуникации есть в любой деятельности – индустриальной и социальной. Везде есть коммуникация. Вопрос, по-моему, был в том, в чем специфика коммуникации именно в инновационной сфере?

Сергей Хмелевский: В инновационной сфере? Я подумал о системе. Специфика – вы имеете в виду в межличностных отношений? 

Татьяна Власова: Да.

Сергей Хмелевский: Специфика в том, что есть определенное информационное поле, в котором существуют, скажем, мнения по поводу того, к чему стремятся деятели – конкретные персонажи, которые так или иначе взаимодействуют в рамках инновационной системы.

Владислав Мягков: Сергей, их три. Первый – изобретатель, ученый, балетмейстер, художник, творческая личность. Второй – бизнесмен. Третий – венчурный финансист. Это три совершенно разных деятельности. У них разные интересы, они не могут совмещаться в принципе. Об этом мы говорим? Вы все время говорите о коммуникации, но не говорите, кто с кем коммуницирует. 

Сергей Хмелевский: Нет, их может быть больше.

Владислав Мягков: В России ученых полно, изобретателей много, художников много, режиссеров, балетмейстеров, все прекрасно. Ни одного предпринимателя я за 20 лет не видел, и все западные люди говорят, что у нас нет предпринимателей.

Сергей Хмелевский: Это есть, да. Но их может быть больше, то есть еще есть государство, помимо того, что вы сказали.

Владислав Мягков: Государство делает среду: законы, независимый суд, гарантия прав правообладателя, авторские права, права на продвижение изобретений, продажу компаний и т.д.

Сергей Хмелевский: Хорошо. Возвращаясь к вашему вопросу по поводу специфики. Есть как бы общее инновационное поле, в котором анонсировано, что мы хотим построить экономику знаний. Но каждый актор инновационной системы это понимает по-своему – что мы строим, как мы это делаем, что каждый из них в результате строительства получит, соответственно, какая его мотивация и т.д. (можно продолжать). Специфика заключается в том, что проанонсированная цель создания экономики знаний не обладает какой-то четкой ясностью для всех, то есть у каждого своя картина мира. Это понятно – субъективный уровень. В субъективное и объективное мы сейчас не будем погружаться, но смысл в том, что в виду того, что отсутствует общая стратегия и общий координирующий центр, то получается, кто в лес, кто по дрова, то есть понимай как хочешь.

Татьяна Власова: А как же другие страны выходят из этого тупика?

Сергей Хмелевский: В других странах есть некая, скажем так, корреляция, которая осуществляется лидерами этого процесса. Могут быть разные лидеры. Я приводил примеры Финляндии – там лидером является государство. Например, в Америке лидерами больше являются корпорации, которые на себя берут эту функцию. Может быть элемент системы, который лидирует, доминирует, являясь драйвером, задавая общую интонацию того, что происходит, активизируя общий процесс. В этом смысле у нас в России такого драйвера нет. У нас вы можете сказать, кто ответственный за инновации в стране, опуская должности? Кто является драйвером, кто действует? Я даже формально не могу сказать.

Владислав Мягков: Сергей, странная постановка. А кто в стране ответственен, например, за собачьих парикмахеров? Они сами размножаются, сами бизнес себе находят. Государство не заботится о собачьих парикмахерах.

Сергей Хмелевский: Мы же не строим собачью экономику, правильно?

Владислав Мягков: Что значит не строим? Инвестиции сами рождаются и не от хорошей жизни.

Сергей Хмелевский: Мы не говорим об инвестициях. Если государство анонсирует задачу создания экономики знаний, то это должен кто-то координировать, должна быть общая картина мира хотя бы.

Владислав Мягков: Я вспоминаю – есть знаменитая карикатура 1901 года «Древо российской свободы»: там могучий полицейский в шинели и с саблей поливает жалкое древо. Получается, в России древо российской свободной журналистики, древо инновационного развития – все государство нужно поливать?

Сергей Хмелевский: Необязательно государство.

Владимир Линов: Мне кажется, что дело не в том, кто ответственный. Вы упомянули некоторые институции в разных странах, как экспертные центры в Финляндии, некие фирмы-медиаторы в Австрии, какие-то посредники. Вы не развили эту тему дальше. Могут ли именно эти институции быть координаторами и заниматься, в том числе психологически понимая разные интересы, разные модели поведения разных акторов? И государство тогда должно помочь только создать их.

Сергей Хмелевский: Я не говорю, что драйвером обязательно должно быть государство. Важнее не то, кто ответственный, а кто драйвер. Возвращаясь к тем примерам, которые вы упомянули, действительно, там есть компании-медиаторы, которые является драйверами. Преимущественно за счет их деятельности появляется синергия, результат, удается договариваться, люди находят друг друга, находят общие цели. 

Владимир Линов: А как вам кажется, для России это возможный путь?

Сергей Хмелевский: Да, а почему нет? Я думаю, не то, что возможный путь, в любом случае, кто бы ни был драйвером, такие компании нужны. Без этих элементов система не будет работать.

Владимир Линов: Их же надо создать.

Сергей Хмелевский: Кто будет их создавать? Я говорю, что частники пытаются создавать – есть частные консалтинговые фирмы, которые пытаются этим заниматься. Но если мы доходим до уровня региональных взаимоотношений или федерального уровня, то если они придут, допустим, к региональным чиновникам, как те должны к ним относиться? Просто как к частникам, которые деньги зарабатывают.

Владислав Мягков: Тогда зачем приходить?

Сергей Хмелевский: Я к примеру. Чиновники тоже являются частью коммуникации.

Владислав Мягков: Это похоже на Салтыкова-Щедрина – закон о печении пирогов. Зачем, когда люди в очереди стоят? Я вам расскажу об американской системе. Мы работали и на «Роснано», и на «Газпром» и т.д., занимаемся инвестиционными делами, и западных экспертов приглашали в Россию. Американская система в этом смысле наиболее системная, как вы говорите. Там этих драйверов много. Университеты финансируются в основном региональным бюджетом, чуть-чуть – федеральным и очень мало финансируются корпорациями, только если они специально ориентированы. Например, биотехнологии в Оклахоме – какие-нибудь биокомпании им дают, по-моему, 7% или 8% бюджета. Можно посмотреть – они все открыты. Зайдите на сайт университета, посмотрите его бюджет, кто его финансирует. При университете есть лаборатории, у которых мечта, конечно же, выйти на рынок, сделать что-то такое из научных достижений своей профессуры. Лаборатории уже побольше финансируются фирмами, потому что лаборатории – это конкретное направление. Если вы посмотрите, кто финансирует лаборатории, увидите одни те же – это так называемые топ-500. Вообще мало кому нужны инновации в мире – всего 300-500 компаний. Финансируют те же самые: Toyota, Mitsubishi, General Motors, General Electric – у них лаборатории (у этого по металловедению, у этого по пластикам, у этого по химии и т.д.). У каждого есть все данные. Меньше всего государственное финансирование у НТИ – научно-исследовательского института, самого крупного, самого мощного. Это где-то 50%, а все остальное финансируют инкорпорации. У лабораторий – побольше. Есть коммерческие бизнес-инкубаторы, где совет инкубаторов, как вы правильно сказали, четко специализированный – это десять ведущих ученых, которые принимают в свой инкубатор студентов и аспирантов университета. Они уже специализируются, они уже соображают, у них есть интерес, они видят, что из этого может что-то получиться. Но корпорации финансируют мало, потому что они все равно не верят. Даже путь от опытного образца, промышленного образца к изделию часто бывает очень рискованным. Но они уже побольше финансируют. Если что-то удается сделать, например, полезную модель, опытный образец, тогда она переходит в бизнес-инкубаторы. Есть такой термин crane down – выжимание. Они говорят так: «Я помогу тебе тебе тем и тем, но 30% правообладания перейдет мне». И пока несчастный изобретатель дойдет до конца, из него выжмут все, у него в конечной продукции останется 10%, но это уже будет почти готовый продукт. Из бизнес-инкубатора он попадает в технологический парк, где он или другие люди разработают технологическую линию. Вот то, о чем вы не говорили и в чем слабость всей нашей страны. Проблема в следующем: для того чтобы сделать овсяное печенье (обычный продукт), инновационность состоит в линии, которая делает это овсяное печенье автоматически – от закладки муки, дальше выходит уже готовый продукт. Специальный технопарк разработал эту линию (как вы говорите, кристалл, сделанный из чипа), которая бы выращивала кристалл, его делила и т.д. Это огромные-огромные затраты. Это делается на Западе. А когда линия уже отработана, разобрана, собрана, она перетаскивается в Индонезию. Из тысячи изобретений до промышленного образца дойдет всего сто, из ста дойдет до рынка десять, и когда они выйдут на рынок, из десяти вышедших на рынок продуктов (по последним американским данным) за два года на рынке останется только два. Это страшно высокорискованный бизнес. Роль изобретателя, конечно, от начала до конца, но роль предпринимателя совершенно другая, в России таких не было. Есть, чтобы вам запомнить, такое жаргонное выражение. Помните, в «Пионерской правде» была статья «Шкурка друга», как пионеры шефствовали над совхозами, и у каждого пионера был свой зверек, и его учили, как сделать из него хорошую шкурку. Предприниматель для России это очень нехарактерно и нетипично с дореволюционных времен. Предприниматель должен уметь вырастить бизнесмена и через какую-то стадию продать компанию другому. Это другой уровень: от стадии научных изысканий – в технопарке, из технопарка – в создание производственной линии, потом – на технические испытания, потом – на создание производства и т.д. Это очень сложная система, которая в России даже и не намечается – то, о чем вы говорили. Это финансируется венчурными фондами, которые крайне не любят финансировать на ранних стадиях, и более-менее любят финансировать на последних стадиях, когда уже отработка технологической линии финансируется конкретной компанией под ее заказ.

Сергей Хмелевский: Понятно, спасибо.

Владислав Мягков: Эти три игрока: автор (изобретатель, художник, режиссер, балетмейстер и т.д.)… Кстати, знаменитые Beatles – все забывают, кто их сделал. Ребята – талантливые самоучки, но сделал их предприниматель, который на них бизнес. В России таких бизнесменов нет и не было. И откуда их взять – это основная проблема.

Оксана Жиронкина: То есть, проблема в бизнесе?

Владислав Мягков: В людях, которые умели бы работать в инновационной сфере, создавать инновационные компании для продажи. Немыслимо провести ее через весь цикл, через все 20 этапов. Для этого нужна институциональная база, то есть законодательство, которое бы четко гарантировало права правообладателя, которые, к сожалению, ученому, изобретателю не принадлежат, а принадлежат бизнесмену, который нанимает ученого. Этой среды нет. И те же финны говорят, почему они не вкладываются в инновации в России, а наоборот, перетягивают изобретателей из России к себе в Финляндию, потому что в России, к сожалению, юридической структуры нет, которая бы поддержала предпринимателя.

Сергей Хмелевский: Я с вами во многом соглашусь. Единственное, я бы немножко систематизировал. Вы все равно говорите, что государство должно выполнять базовые функции.

Владислав Мягков: Среда.

Сергей Хмелевский: Безусловно, в Америке на институциональном уровне драйверами являются университеты и корпорации. Я говорил об этом. Тройная спираль – об этом. В этом смысле венчурный цикл, который вы описываете, сложный, там на каждом этапе свой источник финансирования. Мы с этим работаем – сопровождаем десятки стартапов. Я опять же соглашусь, что на персональном – не институциональном – уровне во многих странах драйвером, действительно, являются серийные предприниматели, которых у нас тоже нет. У нас, как известно, индекс предпринимательской активности 5% или 10%. Нет культуры предпринимательства, нет драйва…

Владислав Мягков: Здесь же была лекция, не помню фамилии лектора – она как раз сравнивала российских и финских предпринимателей… Известная вещь – в России считается постыдным…

Сергей Хмелевский: Есть нюансы, что называется, локальные особенности. Все-таки я бы не стал пытаться под копирку западный опыт у нас внедрить. У нас нет таких глобальных университетов. У них же университеты – знаете, какой оборот у Стэндфорда? Миллиарды, десятки миллиардов долларов. Там эндаумент-фонды огромные. А у нас что?

Владислав Мягков: В среднем у университетов в Штатах, я смотрел, где-то $3-4 млрд в год.

Сергей Хмелевский: У нас ни одного. У нас университеты все на государственной дотации. Собственно, сейчас борются, чтобы они хоть как-то самоокупались. У нас университеты могут быть драйверами, но только с точки зрения постановки знаний. С точки зрения создания среды у кого-то получается, безусловно. Мы находимся, я бы сказал, на ранней стадии формирования инновационной системы. И, безусловно, так или иначе, хотим мы того или нет, базовым законодателем должно быть государство – оно должно создать соответствующие условия. В этом смысле государство ведет сейчас достаточно активную политику. Вложены большие деньги в института развития, созданы венчурные фонды. Но опять же, есть нюансы, что все это работает как-то не венчурно.

Владислав Мягков: Я к тому, что нужно воспитывать предпринимателей.

Сергей Хмелевский: Да, нет инновационной культуры.

Владислав Мягков: Государство не должно брать на себя роль предпринимателей...

Сергей Хмелевский: Нет, нет, никто не предлагает. Госзаказ – это, конечно, хорошо, но если мы будем всю жизнь уповать на госзаказ, государство будет заказывать инновации, создавать внутренний рынок инноваций, у нас никогда не будет конкурентной экономики. В этом смысле, возвращаясь к вашему примеру, в России нет ни одной большой частной корпорации. Госкорпорации мы знаем, мы их консультируем, ситуация изнутри. Они физически не могут купить, потому что сразу или тюрьма, или прокуратура. То же самое с венчурными фондами – у них столько документов. Каждый живет в какой-то своей ситуации и пытается достичь заявленной цели, исходя из своих реалий. Понятно, что цель – экономика знаний, создание множества стартапов и т.д. Но если к чиновнику или сотруднику венчурного фонда завтра приходит прокуратура, которой не объяснить, что по венчурной статистике из десяти стартапов выживает два, один – в ноль, а один окупает все десять вместе взятых, то для них это простой диагноз: нецелевое использование, и привет. Пока у нас есть эти недоговоренности, ничего не получится. Можно сколько угодно создавать венчурных фондов. Но если сотрудники венчурных фондов боятся «привета» прокуратуры и чтобы себя обезопасить создают такое количество документов, что пока они их оформляют, стартапы уже умирают, то о какой инновационной системе мы можем говорить? Вроде, заявили одно, а каждый делает по-своему, потому что не договорились. Условно говоря, нет арбитра, который бы взял и привел все к единому знаменателю. В этом смысле есть системные проблемы.

Виталий Власов: Мне кажется был поднят очень интересны й вопрос. Не то чтобы я попробовал на него ответить – у меня ответа нет по поводу коммуникации. Я смогу объяснить, в чем проблема коммуникации между бизнесом и той же индустриальной сферой, но попробую на другом примере, который мне немножко ближе. Допустим, если взять венчурные фонды, бизнес-ангелов и всех, кто так или иначе вовлечены в выдачу денег, инвестиции, и, допустим, классический бизнес. В венчурных фондах, венчурные инвесторы и бизнес-ангелы прекрасно понимают, что из десяти проектов-стартапов семь прогорит, два из них окупит себя, а один окупит все остальные. Это некий подход, который есть в этой индустрии, и его понимают те люди, которые там работают. В бизнесе такого подхода в принципе не может быть, потому что у вас есть бизнес-план, если вы хотите поставить точку, вы оцените необходимость, разные факторы и можете рассчитать бизнес-модель. Что касается технологических инноваций, там зачастую не можешь заранее рассчитать и понять бизнес-модель, она выйдет только со временем. И венчурные инвесторы это понимают, бизнесмены это не понимают – у них просто по-другому работает мозг. Не было такого, что появился Google, они сразу придумали модель монетизации и сказали зарабатывать деньги так и так. Это произошло спустя многие годы, потому что были те венчурные инвесторы, которые вложились в эту компанию как одну из портфельных компаний, и она смогла вырасти. Вот разница между тем, как рассуждают бизнесмены и как рассуждают венчурные инвесторы. В Америке, что очень важно, есть огромный класс так называемых бизнес-ангелов. Бизнес-ангелы – это не просто люди, которые заработали денег, а у которых их текущий бизнес – это именно инвестиции. И они рассуждают принципиально по-другому, чем те люди, которые в России заработать деньги на строительстве. Очень много примеров, когда они пытаются вкладывать в проекты, но просто по-другому мыслят. Они мыслят, как они привыкли. Большая проблема российских инвесторов – они не пытаются воспитать предпринимателя, они, наоборот, считают, что я дал денег, значит, я здесь главный. Это если очень утрированно. А в Штатах наоборот – у них крупная сделка может совершиться, если они просто встретились, поговорили, и я просто верю тому, что этот человек сможет сделать, то есть вкладываются и минимально влезают в операционную деятельность. У нас как происходит? Как только у предпринимателя возникают какие-то проблемы, а это типично, инвестор сразу говорит, все, отходи, я знаю лучше, я все это буду делать сам. И в этом, на самом деле, большая сложность. У нас нет нормального класса бизнес-ангелов, а венчурные фонды, венчурные инвестиции другие. Если у нас вкладываются своими деньгами и в эти проекты, то у венчурного фонда другая история – там не их деньги. И это уже какая-то следующая стадия. Я не соглашусь, что у нас нет предпринимателей. У нас есть много известных и успешных технологических предпринимателей, я молчу о предпринимателях в обычном бизнесе. Я попытался объяснить.

Оксана Жиронкина: Где дискоммуникация, недопонимание – объясните.

Владислав Мягков: Я тоже не понимаю. Я уже час сижу и жду, когда же начнется коммуникация.

Оксана Жиронкина: У них другая культура, они относятся к чему-то иначе, но это не значит, что они вообще не коммуницируют. В бизнесе коммуникация происходит – я дал тебе деньги... А здесь где коммуникация?

Сергей Хмелевский: Можно про коммуникацию? Коллега привел пример – это взгляд изнутри стартапов. У госкорпорации с открытыми инновациями свои проблемы, связанные с тем, что они зарегламентированы. У каждого актора инновационной системы, у каждого элемента есть проблема, как ему встроиться в эту систему. Вы говорите, где коммуникация? Мы это называем дискоммуникацией – не то чтобы ее нет (коммуникация как бы происходит, но она не дают результат). Условно говоря, мы проводим совещание, что нам делать с инновационной системой. Мы, вроде, договариваемся, составляем протокол, назначаем исполнителей, а потом ничего не получается. Акт коммуникации состоялся, мы договорились о единых целях, о каком-то плане работ, пришли к некоему результату этой коммуникации в форме определенного целеполагания. Или каждый понял это по-своему, или каждый начал реализовывать, достигать результат с учетом какой-то своей специфики, будучи ограничен регламентом, другим миропониманием. На уровне институтов – одна проблема, на уровне межличностном – другая. Нет инновационной культуры…

Оксана Жиронкина: Просто не стали ничего выполнять?

Сергей Хмелевский: Не просто не стали – стали выполнять, но ничего не получилось, потому что каждый пытался сделать по-своему.

Оксана Жиронкина: А можете какой-то яркий и конкретный пример привести?

Сергей Хмелевский: Я вам приведу конкретный пример из жизни. Мы реализовали проект с Институтом развития – создание инновационного центра. Собрались государственные и частные партнеры – частные инвесторы, которые, как говорит Виталий, хотели делать бизнес из этого, хотели вложить деньги посевным способом (что выросло, то выросло), рассчитывая на то, что будет какой-то бизнес-выхлоп. Их задача была создать серийную организацию стартапов, то есть проинвестировать много стартапов и лучшие из них как-то дальше вывести на бизнес-уровень, создать бизнес-компании.

Владислав Мягков: Они понимали сферу?

Сергей Хмелевский: Понимали, понимали. Более того, они определяли сферу, они хотели в этих технологиях – ресурсодобывающая экономика, около этой сферы. Собрались – ГЧП. Что надо от государства? Инфраструктурная поддержка. Пришло государство, сказало: «Я построю технопарк, выделю земли, льготы». Вроде бы, тоже хотят создать, стать частью этого проекта. Проанонсированная цель: создание такого а ля технопарка, бизнес-инкубатора, где произрастают новые компании, им тоже выгодно, у них рабочие места, налоговая база. Цель та же – мотивы другие. Свой интерес. Пришел Институт развития с большими деньгами, сказал, что я проинвестирую, дам денег на стартапы, дам денег на оборудование. Но перед ним поставили задачу настроить экономику знаний, он инвестирует в инновации. Вроде бы, все пришли, сложились, подписали инвестиционное соглашение. А что началось дальше? Чиновники не понимают венчурного бизнеса, о чем говорили (в нашем случае – чиновники). На инвестиционном комитете они начали задавать такие вопросы, просто как в банке. У нас это еще стартап, туда надо денег, чтобы люди сделали опытную конструкторскую разработку, чтобы появился продукт, дальше сделать прототип (помните инновационный цикл?), а те говорят: «Где договор?» – «Господа, какой договор, если продукта еще нет?» Они говорят: «Мы вам денег не дадим, пока не будет договора». Понятно, что люди находятся как бы на другом этаже восприятия. Корпорация деньги выдала, деньги на депозите лежат, проценты капают, все нормально. Все нормально, пока никаких рисков потерять деньги нет. Чтобы не было рисков с проверками, о которых я уже упоминал, корпорация такое количество документов требует, что для того чтобы проинвестировать один проект, что-то купить, надо провести пять или семь процедур. Согласовать – совет директоров, инвесткомитет, то-се. Все это растягивается. Плюс, у них очень много работы, они сидят в Москве, у них какой-то протокол могут по полгода подписывать. Это конкретный случай, просто история из жизни. Естественно, пока они в течение года решение об этой инвестиции принимают просто на уровне документации, делопроизводства, естественно, что с этим проектом получается? Он им говорит: идите куда подальше, потому что ученые – люди творческие, у них надежды: сейчас меня профинансируют, я создам продукт, или они умирают… Кто-то дожидается, а потом получается, что ему эти деньги не потратить, потому что такое количество отчетности. Пока он не отчитался – ему следующий транш не дают и т.д. Есть три актора, вроде бы, цель одна, но у каждого своя реальность, они коммуницируют, то есть они действуют вместе, у них – инвестиционное соглашение, инвесткомитет, все прописано, кто что делает. Есть коммуникация, но она со знаком минус. Эта коммуникация происходит, есть какие-то ключевые показатели эффективности…

Владислав Мягков: Получается, что люди просто глупые? Какой вывод?

Татьяна Власова: Дело не в коммуникации, а дело в институтах. Причем здесь коммуникация?

Сергей Хмелевский: Нет, дело в коммуникации. Коммуникация не открытая – вот в чем дело. То, что я наблюдал, – в процессе коммуникации они анонсируют цели – говорит о том, что каждый заинтересован в реализации этой цели, но не говорит о тех условиях, которые не позволяют ему достичь этой цели.

Татьяна Власова: Условия написаны государством, в законах, регламентах, в административном регулировании. Это не коммуникация. Это институты.

Сергей Хмелевский: Это институты, совершенно верно. У каждого своя рамка, за которую он не может выйти. Но в процессе коммуникации эта рамка не заявлена, не обнаружена. Никто не сказал за столом переговоров, что, знаете, господа стартаперы, я вам дам денег, но вам придется год ждать, пока я оформлю документы. Никто не заявил.

Татьяна Власова: Да это уже все знают и поэтому не заявляют.

Сергей Хмелевский: Я вам скажу, что это не все знают. Люди, которые приходили за деньгами, не знали этого. И они матерились, извините, когда узнали, потому что не все знают.

Татьяна Власова: Дело в коммуникации.

Сергей Хмелевский: Дело в коммуникации. 

Владислав Мягков: Пять лет назад был проект создания технопарка в одном волжском городе – как раз к нам пришли эти бумаги. У меня было такое впечатление, что все было взято из советского госплана, потому что там было сказано, что через пять лет, когда технопарк будет построен, указать, какие там будут компании – имена, по какой ставке они будут арендовать, какой налог они будут платить и какая будет налоговая эффективность этого проекта. Понимаете?

Сергей Хмелевский: Это вопрос качества коммуникации. Люди не пытались понять друг друга. Со стороны тех, кто требовал на уровне стартапа договор о покупке продукта, которого еще нет – это дискоммуникация, то есть они взаимодействуют, но они не пытаются понять собеседника.

Татьяна Власова: Если исходить из вашей посылки, если бы им сразу сказали: «Вы знаете, у нас такие законы и регламенты, вы все рано ничего не сделаете», – то на этом совещании все сразу все узнали бы и разошлись, и результат был бы тот же самый.

Сергей Хмелевский: Не обязательно.

Татьяна Власова: Они бы покоммуницировали между собой, но результат был бы все равно нулевой.

Сергей Хмелевский: Я не соглашусь. Если бы я, например, заранее знал о тех условиях, которые возникнут в рамках этого взаимодействия, что люди связаны какими-то обязательствами или регламентами, если бы они мне не говорили, что у нас ничего не получится, как вы предлагаете, а сказали, что давайте работать, но у меня такая-то рамка, я связан таким-то мандатом, я буду долго оформлять документы, то я бы просто принял другую стратегию. Я бы ученым не обещал бы деньги в конце следующего квартала, когда у меня состоится совет директоров, а предупреждал бы. Остались бы на старте те, кто готов к жесткой бюрократизированной процедуре. И ожидания людей совпадали бы с реальностью. А когда у людей ожидания одни, а они получают другое, то у них ничего кроме негативных эмоций не возникает. У нас так все хают всех, потому что ожидания одни... Предупрежден – значит, вооружен. Они не были предупреждены, потому что коммуникация не носила открытый характер. Вот что я хочу сказать.

Глеб Гусев (студент, СПбГУ): Я, конечно, со сферой бизнеса не очень связан. Мне кажется, что надо разделять понятие «позиции» и «интереса». Позиция – это, вы правильно сказали, анонсирование чего-то, а интерес – это то, почему на самом деле. Открытая коммуникация как раз и позволяет даже не высказать, почему я этого хочу – вы сами должны понять, почему вы этого хотите, сами договориться все вместе и сделать.

Сергей Хмелевский: Я немножко в другой терминологии – у меня это называется «цель» и «мотив», то есть то же самое. Цель, вроде, одна, а мотив у каждого разный, условно говоря. Плюс, образ действий еще у каждого разный. В этом смысле дискоммуникация, мне кажется, ключ проблемы. Нет системности, не получается взаимодействие, потому что не договорились – вот в чем проблема. 

Юрий Тюшев (директор, Санкт-Петербургская школа социального проектирования): Делать-то что?

Сергей Хмелевский: Делать? Много книжек написано, что делать – заявленные цели, что нам надо сделать, каких показателей достичь. Это, скорее, не что делать, а как делать. Я согласен с коллегой, что нет культуры серийного предпринимательства. Почему? Потому что так сложилось у нас – исторический процесс, частной собственности всего 25 лет, соответственно, не выросло поколение людей, которое мыслит как собственники. Они есть, но…

Владислав Мягков: Знаменитый пример: Попов и Маркони. Это исследовали. У Попова даже мысли не было запатентовать, сделать бизнес. Он был классическим физиком-ученым.

Сергей Хмелевский: Это особенность ученых, да.

Владислав Мягков: А Маркони сразу думал о том, как запатентовать, как из этого сделать товар, как это кому продать, сразу нашел покупателя и т.д.

Сергей Хмелевский: Ученые тоже разные бывают.

Владислав Мягков: Русская интеллигенция, русские ученые в принципе к этому относились с презрением: мы не купцы, мы не будем из этого извлекать деньги и т.д.

Сергей Хмелевский: Люди, которые являются инноваторами, разработчиками, понимают технологию, но понимают еще и производство, куда эту технологию можно применить, самое главное – на какой рынок это можно продать, на вес золота. На Западе за ними охотятся.

Владислав Мягков: Откуда берутся предприниматели? В инвестиционных делах они берутся из ученых.

Сергей Хмелевский: Да. 

Владислав Мягков: Наш Павел Дуров, который делал «В контакте», взял из Facebook. Примеры, которые мы знаем, это больше общественники, они, конечно, и в науке, но всегда ориентируются вовне. Настоящий ученый смотрит на звезды, ему люди неинтересны, а есть ученые, которые смотрят на людей. Из них получаются предприниматели. Но они должны, безусловно, разбираться в науке и в сфере, в которой они собираются заниматься бизнесом. Вы совершенно правильно сказали, что основная коллизия состоит в следующем. Венчурный финансист понимает, что он будет финансировать, он должен финансировать минимум тысячу стартапов… Простейший пример. В Британии в 2005 году снято, не помню, 360 фильмов. Из них 36 окупилось, остальные, соответственно, около 330 – убыточны. Из 36 где-то 30 дали около 5% доходности, а шесть дали доходность – один 100%, другой 200%, один дал тысячи процентов доходности, какой-то шедевр, который окупил все остальное. Мы видим, что в Англии это убыточно, но на среднем умеют поддерживать. У Голливуда тоже 90% фильмов убыточны, но есть рекорды. Например «Аватар», по-моему, дал пять тысяч процентов доходность (это рекорд). А вообще рекорд у них – это какой-то знаменитый довоенный фильм, 1939 года – 20 тыс процентов доходности. И сняли какую-то чушь – ночь каких-то мертвецов, оказалось, потратили $300, а заработали $3 млн. У Голливуда 90% фильмов убыточны, тем не менее, его финансируют. В среднем он показывал в 1930-х годах 20%, сейчас все меньше и меньше он дает – до 7% доходности. Я спрашивал у знакомого американца, когда он недавно приезжал, как так здорово вам удается удерживать у Голливуда эти 7%? Каким-то образом вы понимаете, что 90% будет убыточно, но 7% дадут прибыль, а несколько фильмов дадут колоссальную доходность. Он мне стал рассказывать – технология очень сложная, хитрая, работа с актерами, режиссерами и т.д. Очень долго рассказывать. Но это очень сложный бизнес. Проблема в следующем: когда предприниматель находит изобретателя, который берется за одно дело (он тоже понимает, что 90% не окупятся), но почему-то он верит в это дело и всеми силами бизнес, за который взялся, должен попытаться довести до конца. Это, я считаю, герои, совершенно потрясающие люди. Либо, в конце концов, он должен выскочить, продать бизнес тому, кто поверит в него, если он сам начинает сомневаться, либо вытащить из этого бизнеса убыточного что-то, что все-таки можно продать – какую-то деталь, патент и т.д. Это очень редкие люди. Совершенно с вами согласен, их днем с огнем надо искать, беречь и, что называется, лелеять. Откуда их взять – непонятно.

Владимир Линов: Я хочу вернуться к каким-то возможностям. Причем я бы хотел отметить такую проблему нашей жизни как то, что во многих сферах, например, в строительстве, у нас настолько большой неудовлетворенный дефицит, скажем, в жилье, что бизнес не заинтересован в инновациях. Ему вообще это не нужно, поэтому возникает специфическая проблема, не знаю, для кого – может быть, для государственных чиновников, а может быть, для социологов или экономистов, которые озабочены прогрессом этой страны. Проблема: как наладить механизм взаимодействия, чтобы бизнес получил хоть какой-то интерес к инновациям, и, соответственно, какие тогда должны быть коммуникативные методы? Хочется что-нибудь понять о методах, потому что то, что люди разных специальностей плохо понимают друг друга, – это на уровне такой научно-популярной книжки по психологии переговоров, где приводят чудесные примеры: две девушки, которые спорят из-за килограмма апельсинов и каждая требует их себе, и только умный посредник (например, их мать) начинает выяснять интересы. У одной интерес – сварить из корочек варенье, у другой интерес – выжать эти апельсины и получить сок. И оказывается, что, как говорят американцы, пирог для дележки может быть гораздо больше, чем удовлетворение интересов каждого отдельного актора. Но это всем понятно и более-менее известно. Интересно, что с точки зрения внедрения инноваций, можно предпринять, как вы заявили, по коммуникативным аспектам? Почему я задал вопрос? К примеру, есть в Австрии, Финляндии – такая форма, другая…

Сергей Хмелевский: Совершенно правильный вопрос. Если возьмем строительные компании, компании как таковые, бизнес-компании, почему там компании не приобретают, не внедряют инновации? Они не мотивированы. На индивидуальном уровне руководства компании собственник или руководитель мыслит так: а зачем мне это надо? У меня и так все нормально, я с контрактами не справляюсь. Если мы смотрим мотивацию в успешных примерах, то там она очень простая: они находятся в конкурентной среде, если ты не создал продукт с какой-то инновацией, если у тебя нет нового предложения на рынке, ты начинаешь отставать, потому что потребительское общество устроено так, что люди пытаются купить новую модель мобильного, каждые пять лет обновляются автомобили.

Владимир Линов: Это ситуация, когда нет дефицита.

Сергей Хмелевский: Да, это ситуация хорошей жизни. Строительный пример очень хороший. Мы пытаемся справиться с проблемами, у нас пока жирок еще не нарос, чтобы начинать задумываться о вещах, как мне более продвинутый телефон купить (как бы мне купить телефон вообще, но телефон – ладно). Общий смысл сводится к мотивации, то есть компании не нужно, они не мотивированы внедрять инновации. Конкурентное преимущество они приобретают за счет другого – за счет того, что в Российской Федерации (по поводу специфики) существенное место занимают издержки. В российских компаниях огромные издержки, просто колоссальные. Можно говорить о том, что мы северная страна, у нас а отопление надо платить. В структуре цены, которая складывается из расходов на производство, есть расходы, которых нет в Калифорнии. Компании пытаются быть конкурентоспособными за счет низкооплачиваемой рабочей силы или сокращения издержек. Те же строители, например, хотят построить задешево, продать задорого. Им не нужны инновации, они не пытаются достичь конкурентных преимуществ за счет внедрения новых технологий, тем более рисковать, брать какие-то новые материалы. В принципе, только в сегменте премиум есть компании, которые пытаются создать на рынке предложение, благодаря какой-то нише а ля умный дом или что-то экологичное. Но это маленький сегмент.

Владислав Мягков: Хочу вас немножко дополнить. Понимаете, у обычной компании нет возможности инновации внедрять.

Сергей Хмелевский: Совершенно верно.

Владислав Мягков: У них 80% средств – это заемные средства. Банк следит, и банку нужна прибыль, нужно расплачиваться с процентами. Если они потратят какие-то деньги на какие-то непонятные инновации, банк сразу по башке им даст – вы чего, ребята, вы мне в этом квартале должны заплатить то-то, то-то и то-то, а вы куда-то деньги потратили. У них просто нет такой возможности.

Сергей Хмелевский: Полностью поддержу коллегу. Все это, если мы копаем глубже, от доступа к финансам. Если у вас 20%, а не 3-4%, то, извините, о каком развитии мы говорим, если у меня вся маржа уходит в выплату процентов?

Владимир Линов: Так что, значит, закрывать тему?

Сергей Хмелевский: Ничего не закрывать, снижать процентные ставки в банках – вот что надо делать. Я считаю ключ к успеху – это доступ к деньгам.

Владимир Линов: Это не социокоммуникативные проблемы…

Сергей Хмелевский: Это не социокоммуникативные, это я так, на всякий случай, раз уж коллега заговорил. По поводу коммуникации – я об этом говорил, и вы совершенно правильно отметили, что роль посредников, компаний-медиаторов категорически важна. В том, о чем я пытался сказать – не договорились – нужен какой-то переговорщик, который помогает одним понять других, найти золотую середину, прийти к какому-то общему знаменателю. Роль таких посредников в обычной жизни выполняет обычный консультант. Возвращаясь к вашему примеру, что есть консалтинговые компании, которые говорят стараперу: «Давай мне долю в компании, а я буду на тебя работать». Что они делают? Они помогают предпринимателю, делают менеджералистскую настройку. Они вносят в его проект менеджерские функции, бизнес-предпринимательские функции. Это тандем, синергия, о которой я говорил. У одного есть компетенции в области научно-технических разработок, он что-то придумал, но он понятия не имеет о рынке, как это применять, внедрять, как разговаривать с венчурами и большими корпорациями. У него появляется менеджер, у которого другой набор компетенций, – они договорились, каждый выполняет свою функцию, у них есть синергетический эффект. Они вместе представляют единое целое, которое коммуникативно более совершенно, может взаимодействовать с большим количеством поддерживающих институтов – с университетом, венчурными фондами, госкорпорпциями. Это случай, когда в стартапе появился предприниматель. Что пытается создать инновационная инфраструктура с акселераторами и бизнес-инкубаторами? Они занимаются формированием команд. Они пытаются к ученому приставить менеджера или научить его мыслить в бизнес-логике, формировать бизнес-планы и т.д. Но это если мы на уровне одной маленькой компании – два индивида, которые договорились. Если мы говорим на институциональном уровне, то, конечно, это уже уровень некой консалтинговой компании, которая выступает компетентным органом по налаживанию коммуникаций одних с другими так, чтобы был досягаем результат.

Оксана Жиронкина: Сергей, у меня такое впечатление, что бизнес в России на 50% консалтинговый. Не знаю, это мое такое впечатление.

Сергей Хмелевский: Вы о каком бизнесе говорите? Вообще-то у нас ресурсная экономика. У нас бизнес в России – это добыча полезных ископаемых.

Оксана Жиронкина: Большинство компаний, с которыми я столкнулась, консалтинговые. Почему же у нас при наличии такого количества консалтинговых компаний нет этой самой коммуникации?

Сергей Хмелевский: Почему? Она есть. Я не знаю большого количества консалтинговых компаний, которые работают на ученых…

Оксана Жиронкина: Они не там работают?..

Сергей Хмелевский: Я не говорю о бизнес-консалтинге. Консалтинг есть. Юристы с аудиторами – это тоже консалтинг. Очень много консалтинга, связанного с бизнес-процессами. Это специфика – надо быть в этой среде, надо знать людей и уметь коммуницировать, понимать одних и других и быть посредником, медиатором. Таких компаний не очень много на самом деле.

Оксана Жиронкина: Может быть, этого звена нет – того, что из себя представляют компании, организации, типа, Института будущего, который я периодически вспоминаю? Это уже не консалтинг, но еще не наука, то есть не академическая наука. Может быть, у нас нет еще тех посреднических институтов, которые бы соединили науку и бизнес?

Сергей Хмелевский: Я уже говорил об этом, может быть, повторюсь. Здесь форма может быть разной. Где-то это форма Института будущего, где-то – Институт региональных систем, где-то – компании-медиаторы. Важен результат. Если у проекта есть руководитель, который в состоянии быть драйвером проекта и довести его до результата, до внедрения инновации, выстраивая его на каждом этапе инновационной цепочки, договариваясь с теми поддерживающими институтами, с теми ресурсами, которые необходимы для этого этапа инновационности, осуществляя сквозное планирование и поддержку на каждом этапе (это может быть компания, центр трансфера технологий университета, то есть здесь не форма важна, а содержание), если есть такой драйвер проекта, который в состоянии провести проект от идеи до производства, то это то, что нужно.

Владислав Мягков: Он сам должен быть в бизнесе.

Сергей Хмелевский: Он закладывает свою маржу, естественно, или долю в компании. Это очень, кстати, распространенная практика success fee, то есть компании даже не берут денег со стартаперов, потому что с них нечего брать. Они просто говорят: «Я рискую так же, как и вы. Я – венчур. Дайте долю, вместе работаем, я разделяю риски, я с вас денег не беру. Но если выстреливает, то мы вместе зарабатываем, потому что у меня доля, и я больше мотивирован, потому что это часть моего бизнеса». Это, кстати, очень правильная коммуникативная модель.

Владислав Мягков: Да, я начинаю с тобой вместе работать и за тебя отвечать.

Сергей Хмелевский: А если я прихожу и говорю, что я – такой крутой консалтер, я сделаю то-то и то-то, заплати мне столько, а у ученого пустые карманы, то это неправильная коммуникация.

Ирина Шмелева (директор, Институт стратегии устойчивого развития): Мой бэкграунд – я психолог. Мне кажется, что то, что сейчас сказала Оксана, очень важно, потому что в Соединенных Штатах подготовка медиаторов – это давняя-давняя традиция. Причем подготовка медиаторов как посредников при разрешении конфликтных ситуаций, при переговорах и т.д. Очень хорошо отработанная область – медиаторы-конфликтологи, которые, собственно говоря, имеют и некий формальный статус, потому что психологи о базовому образованию, которых подготовили как медиаторов для решения конфликтов, они даже аффилированы при судах. Их приглашают для разрешения различных конфликтных ситуаций, причем на уровне семьи, конфликтов в сообществах и т.д. Это обычно, но плюс еще та область, которую сейчас затронула Оксана, – это посредники в переговорах, в деловой коммуникации. У нас совсем нет, практически нет этой подготовки. У нас очень мало подготовки в области медиации, у нас есть подготовка в области конфликтологии – немножко в университете, на факультете философии, есть какая-то практическая лаборатория. Но это все еле-еле-еле теплящаяся ситуация. На уровне современного бизнеса подготовки медиаторов нет. Это один вопрос. Второй вопрос – я хотела давно отреагировать, когда говорили, почему у нас все тяжело и плохо. Мне кажется, на лекции Станислав показывал этот график, но я не помню сейчас точно. Речь идет о том, что у нас страшно низкий уровень доверия в обществе. Доверие в обществе у нас где-то на уровне Нигерии и Зимбабве, а вовсе не на уровне современных европейских стран и Соединенных Штатов. Это, естественно, тормозит и коммуникацию, и решение вопросов и конфликтов и т.д. А третий момент – я тоже хотела прокомментировать картинку. Вспомните такую вещь: у вас мотивы и цели отдельно расположены на схеме. А есть такое понятие в психологии как мотивационная цель, за которой, собственно говоря, стоят ценности. Ценности определяют мотивационную цель. По данным моих исследований (у меня есть очень интересные результаты), когда мы берем общестрановые показатели, мы берем среднюю температуру по больнице. Здесь был Инглхарт какое-то время тому назад со своей теорией и т.д. Это все замечательно. А я взяла и сделала диверсификацию целевых групп внутри российской выборки, чтобы посмотреть, какие ценности как они себя проявляют в разных группах. Например, если берем студентов (все исследования делаются на студентах) – юристов или экологов. Они связаны с проблемами устойчивого развития. Там ценности вот так уходят, там все противоположно. Там все абсолютно противоречиво получается, понимаете? И когда вы берете и смотрите группу депутатов нашего Законодательного собрания или людей, которые проходят переподготовку в области государственного управления, – там эти группы растягивает в совершенно разные стороны, причем доминирующими становятся ценности, которые по теории ценностей находятся в отношениях противоречия. И это тоже причина, почему процессы коммуникации тормозятся очень сильно, но на скрытом уровне. Внешне – да, задекларировали цели, интересы, может быть, как бы на поверхности понятны, а внутри такое творится…

Сергей Хмелевский: Позвольте, я поддержу вас на 100%. Я просто не стал в своем выступлении погружаться на такой глубокий психологический уровень. Здесь, естественно, приведено управление по целям. Если мы будем смотреть опережающее или устойчивое развитие, то управление по ценности или онтологический уровень – это то, что сейчас в мире обсуждается достаточно активно, как я это наблюдаю. При всей глубине этого подхода я не стал его здесь освещать, потому что это уже совсем глубокий уровень, тонкий психологический. Я больше пытался определить формальную, коммуникативную сторону на поверхности. Но то, о чем я пытался здесь сказать о целях и мотивах, – это именно то, о чем вы говорили. Только у вас это еще более глубокий уровень погружения.

Алексей Васильев (директор по развитию, INT): Давайте не забывать, что почва для инноваций возникает из потребностей. Если мы посмотрим пример с Финляндией, во-первых, Финляндия – страна маленькая, и там уже довольно-таки давно проводится политика того, чтобы финские компании работали с финскими компаниями. На уровне менталитета финская компания чаще всего выбирает в партнеры финскую компанию. Для строительства рассмотрим такую компанию как ЮИТ. Даже при наличии аналогов – российских или немецких – они по большей части выбирают финские строительные материалы, потому что на уровне менталитета финн любит работать с финном. У нас такого нет. Сказать, что государство, например, не поддерживает – поддерживает. Возьмем такую инициативу, как импортозамещение. Классная почва для развития новых инновационных продуктов. Причем даже не нужно делать что-то сверхкрутое, нужно просто сделать такое же, но свое. Сказать, что завалили сейчас производители российскими продуктами – не завалили. Буквально на пальцах двух рук можно посчитать производителей в каждой сфере, которые делают продукты, аналогичные импортным. При этом они их делают по цене, схожей с импортным аналогом. Спрашиваем, можете сделать дешевле? Российский же продукт, производится из российских материалов, компоненты российские. Не может сделать дешевле импортного. Почему? Потому что нет выхода на массовый рынок. Если, допустим, директивным способом компании заставили импортозамещаться, то массовому рынку это по большей части не нужно. Человек, который сидит, занимается закупкой тех или иных материалов, выберет проверенные импортные материалы или продукты, с которыми он привык работать, уверен в их качестве, и ему все равно, что нужно поддерживать российского производителя. На уровне обычного рядового пользователя, даже посмотреть на тот же телефон, есть такое представление, что импортный продукт лучше. Вернувшись к психологии, задаю вопрос: почему бы государству не вложиться в развитие представления в обществе о российском производителе как о лучшем, идеальном, то есть развить в умах людей понимание того, что нужно покупать именно российские товары, поддерживать российского производителя даже несмотря на то, что он может в чем-то уступать, в каких-то характеристиках?

Ирина Шмелева: Знаете, я думаю, что дело тут вот в чем. Сформировать что-то в сознании людей, конечно, попытаться можно. Были такие попытки. Была чудесная статья (кстати, очень поздно найденная, а опубликованная в 1930-е годы) очень известного психолога Льва Семеновича Выготского. Она называлась «Социалистическая переделка человека». Судя по всему, Выготский ее писал под заказ, и там было все прописано: как и что надо сделать, чтобы впилить в мозг, чтобы переделать человека под новую социалистическую модель и т.д. Наша реальность, когда мы в 1991 году отказались от социалистической модели, показала, что как-то очень слабенько все это укоренилось в сознании. По данным исследований мы всегда считались коллективисткой страной, и у нас уровень коллективизма зашкаливал. На самом деле, индивидуализм вылез так внезапно и так сильно, что все это на уровне идеологического внедрения не работает. Относительно товаров. Если вы человеку показываете два абсолютно идентичных продукта – один лучшего качества, а второй худшего качества, – то он выберет, есть такие опыты по оценке запахов, цвета и т.д. Человек имеет такой механизм и способность отдать приоритет лучшему. Надо сделать так, чтобы российские товары стали лучшими и были предложены для выбора. Очень много разных установок и предубеждений о том, что импортное лучше – это сформировалось в советское время, потому что никто не хотел ходить в ботинках фабрики «Скороход». Этот момент обязательно нужно учитывать.

Оксана Жиронкина: Мне кажется, Алексей говорит о тех моментах, когда вещи не хуже, сопоставимы, но пропаганды своего нет.

Владимир Линов: Это называется «создание бренда».

Ирина Шмелева: Это «создание бренда», но я хотела бы привести еще один пример, который мне кажется очень важным. У нас всегда были фермерские рынки, и в советское время тоже. Я помню в детстве моя мама при полном отсутствии денег все равно по воскресеньям ходила на Мальцевский рынок, чтобы купить там свежее мясо, свежие овощи и еще что-то. Это был местный продукт, абсолютно, ничего импортного, более дорогой. При очень ограниченном бюджете вузовского преподавателя предпочтение отдавалось. Значит, нужно предоставить возможность. В психологии есть чудесное понятие affordance – это возможность, которая представляется для изменения поведения. В Великобритании фермерские рынки есть, во Франции по воскресеньям, например, в Версале, полгорода завалено местной фермерской продукцией, в Женеве на центральном круге суббота и воскресенье полностью отданы местным производителям. Нужно предоставить людям возможность выбирать. А еще один момент я хочу вам привести в качестве примера – он меня всегда очень радует. В Великобритании (я достаточно много путешествовала по Великобритании) мы всегда останавливаемся в хостелах. Только в хостелах, никогда ни в каких гостиниц – это всегда хостелы. И пока дети были маленькие, и выросли дети, мы все равно останавливаемся в хостелах. Что меня совершенно потрясает? Хостелы принадлежат министерству обороны. Министерство обороны спонсирует фонд, который называется National Trust, то есть на каждом хостеле есть значок, что он принадлежит национальному достоянию. Они находят старые заброшенные здания, особняки, реставрируют их, превращают в совершенно приличный, но обычный хостел. Маленькая комнатка с двухэтажными кроватями, удобства в коридоре. Но там в основном отдыхают британцы. Иностранцев там бывает очень мало. Там отдыхают британцы с маленькими детьми, с пожилыми родителями. Не £5 фунтов, сейчас стало дороже, но все-таки сопоставимо. Там отдыхают молодые пары. Когда мы стали спрашивать, почему министерство обороны, причем тут министерство обороны? Нам сказали, знаете, патриотизм можно воспитывать совершенно по-разному. В принципе, можно воспитывать так, когда в своей собственной стране предоставляют людям возможность. Я то же самое могу сказать о кемпингах и хостелах в Скандинавии, где отдыхают люди местные, предпочитают свое. Я видела тысячи британцев, которые никуда не уезжают. Они прекрасно пользуются своим продуктом, произведенным в своей стране. Для этого нужно предоставить условия. Ни в коем случае не заниматься пропагандой, потому что пустая пропаганда, когда вы одно выдаете за другое и говорите, что наше прекрасно, а человек сталкивается с реальностью и говорит, нет, я лучше пойду. Вы согласны со мной?

Алексей Васильев: Да, я согласен. Немножко неправильно выразился – действительно, не пропаганда, а создание условий, при которых рядовой потребитель, а мы говорим о рядовом потребителе, не о компаниях, корпорациях, потому что в этих же компаниях и корпорациях работают такие же рядовые потребители, которые приходят домой, заходят в магазин, выбирают сметану, творог, хлеб и т.д. При всем этом у них в сознании нет представления о том, что российский продукт приоритетней для них. Для того чтобы это создать, нужна определенна экосистема внутри страны, которая позволила бы думать потребителю именно в этом направлении. Исходя из этого представления, дальше можно строить различные процессы, и получится коммуникация между производителем и конечным пользователем на уровне сознания, представлений.

Владислав Мягков: У меня есть знакомая продавщица – я у нее покупаю пять лет. Я верю ей, я даже не знаю, кто это создает – белорусская, эстонская, русская, украинская. Я верю ей, потому что она знает. Это замечательно, когда веришь человеку, тогда нет никаких вопросов.

Ирина Шмелева: Я хотела добавить одну вещь. Поскольку я представляю Институт стратегии устойчивого развития, у меня есть такая устойчивая идея в голове. Основная идея устойчивого развития: все местное и локальное – это преимущество. Это преимущество для всего: транспортировки, траты энергии, экономии, бизнеса, развития собственных возможностей и т.д. В Европе выросло поколение людей (им сейчас уже 25-30 лет), которые с детского сада впитали эти принципы через систему образования. Для них это понятно, они все это понимают, поэтому, когда вопрос встает о предпочтениях, то уже автоматически срабатывает этот механизм. Понимание, знания, которые у них есть, дают ценности, которые они разделяют. У нас пока ничего этого не делается в этом плане. И пока мы не начнем это делать… Это подход с другой стороны.

Сергей Хмелевский: Отличная тема, мы должны с вами отдельно обсудить.

Владислав Мягков: Я работаю 25 лет в сфере экономики. Вот абсолютно конкретный пример. Пенсионер Станислав Тамерланович Тимощук, Герой труда, заслуженный изобретатель. Он – великий человек в области целлюлозно-бумажной промышленности. Директор экспериментальной фабрики, член соответствующего ученого совета и т.д. Он мне перед уходом дарит свою бумагу, потом уходит, говорит: «Только ты ее в принтер не засовывай». Я говорю: «Почему?» Тут он развернулся и начал объяснять: «Понимаешь, электризуется валик, на валик напыляется черная паста, проходит бумага, на нее переносится паста, дальше есть раскаленная струна, на 0,1 мм под нее проходит бумага, эта черный порошок прижимается. Если бумага перекисленная, то она делает вот так и заминается, если бумага перещелоченная, она делает вот так и заминается. Моя бумага всегда либо перекисленная, либо перещелоченная, я финская бумага идет прямо». Я говорю: «Почему?» И тут он начинает материться: «Потому что Усть-Илимский комбинат поставляет мне целлюлозу то перекисленную, то перещелоченную». Я говорю: «А почему они сами эту целлюлозу не могут сделать?» – «Я полжизни провел на этом комбинате – потому что они тоже ни в чем не виноваты: им сульфат приходит то такой, то сякой, то пятый, то десятый». – «Почему сульфат такой?» – «А потому что у горно-обогатительного комбината технология такая, что там вообще никто ничего отследить не сможет, потому что там технологии вообще никакой нет и не могут сульфат получать». Другой яркий пример. Шведы, на которых все жаловались, что плохой бетон. Что такое, у нас испанцы работают и финны… Они первыми построили около Финляндского вокзала растворный узел, где делают бетон высшей марки. Открыли, ленточку перерезали, ура, бетон пошел. Через неделю они говорят: «Ребята, бетон-то ваш фиговенький». Провели испытания – действительно. Финны за голову схватились: в чем дело? Проверяют технологии – все нормально, цемент нормальный. Они долго искали. Ребята, оказалось следующее. Шведы не знали, что наши водители, когда везут бетон, не моют и никогда не мыли кузова. Оказывается, если в бетон попадает органика (торф или навоз), вы, наверное, знаете, это влияет. На самом деле нет никакой технологической культуры. Посмотрим исторически. Сколько я за свою жизнь видел, в Советском Союзе вся экономика держалась на мастерах «золотые руки». На каждом предприятии, каждой молочной ферме только один или два человека были совестливыми, которые не могли допустить, чтобы коровы сдохли (остальным было наплевать), и на них и все держалось. Или это молочница, или это доярка, или это техник и т.д. Это святые люди, на которых держалось все – на любом предприятии, я вас уверяю. У меня ребята служили в армии, мои знакомые. Приходит, говорит, у нас есть такой вентиль – приходит командир, запустил, у него здесь запаяно, здесь заварено, здесь – инжектор. Люди делают карьеру, а он уже не может от вентиля отойти, потому что он с ним сросся. И на нем держится корабль. Сколько я был в армии, в каждой части держится все на одном офицере, у которого просто совести не хватает бросить. Это совершенно неприемлемая ситуация для современной экономики. На Западе, наоборот, ситуация такая: если у вас производственная линия зависит от одного человека, – это ужас, потому что огромные риски. Производство должно быть, что называется, corporate governance. Оно должно при любой смене состава работать, выдавать одинаковое качество – целлюлоза должна быть не перещелоченная и не перекисленная. И это так глубоко въелось, что совершенно невозможно изменить – при государственном управлении и при частном. Новым частным компаниям нужно переходить на западные системы, где ничего не будет зависеть от одного человека, когда культура производства будет такая, которая не будет зависеть от того, что кто-то ушел в отпуск, кто-то заболел, и от этого у вас коровы не сдохнут, и сульфат у вас будет нормальный. Поэтому не в психологии дело – надо подход менять.

Ирина Шмелева: И в психологии.

Алексей Васильев: На коммуникацию надо начать смотреть ранее и воспитывать сейчас поколение, которое создаст потребность в инновациях в будущем, потому что сейчас такого поколения нет. Я, допустим, когда был маленьким, смотрел «Рэмбо. Первая кровь», «Робокоп», жвачку Boobl Goom покупал. Для меня это некая ценность, чисто психологически. Хотя сейчас я ни то, ни другое не делаю, но тем не менее сформировалось некое сознание. Сейчас дети, которые растут, должны расти на понимании того, что российский производитель, российский продукт – это что-то качественное, хорошее. И они в будущем создадут потребность в инновациях, а вокруг них уже создадутся условия. Если есть мотивация, потребность, начинают создаваться условия для инновационных продуктов, которые начнут «стрелять».

Оксана Жиронкина: Мне хотелось бы все-таки вернемся к вопросу о посредниках. То, о чем вы говорите, – это воспитание посредников. У меня остается вопрос. Здесь была лекция об академических брокерах. Вы знаете, что сейчас запущена программа по подготовке академических брокеров в тестовом режиме в Университете ИТМО – ее делают Университет ИТМО и Европейский университет. Вопрос остается в том, что у нас какой-то пропуск звена в институциях, то есть нет какого-то еще институционального посредника между академической наукой и бизнесом, или это вопрос количества людей, которые будут владеть определенными навыками, уметь разговаривать с разными людьми, сводить их, понимать цели и задачи? То, о чем вы говорите, фактически то же самое, но это программа, которая внедряется уже в школе, а не в вузе. Сейчас это рассматривается как программа постмагистерская.

Алексей Васильев: В любом случае нужно действовать на всех фронтах. Налаживать коммуникацию между бизнесом и изобретателем – это то, что можно делать сейчас, и это в какой-то степени начнет приносить плоды. То, о чем я говорю, – это задел на будущее для того, чтобы сделать эти условия максимально эффективными. 

Оксана Жиронкина: То есть, воспитание нации коммуникаторов.

Юрий Тюшев: У меня такое ощущение, что тысячу раз сказали, что здоровым быть очень хорошо, а больным – очень плохо. На это надо тратить два часа, да? Я все жду, когда начнется то, чего мне очень хотелось бы – методическая составляющая. Есть три института – пусть это будет государство, какой-то орган или институт, институт бизнеса и институт от науки или какой-то частный изобретатель – как им наладить взаимодействие? Слова «давайте коммуницировать» мне ничего не скажут. Это было известно до начала. Я услышал такое важное слово как «коворкинг», который технологически очень плохо проработано, как, например, и вопросы технологический медиации. Есть конфликтная медиация, есть другая – там тоже есть конфликт, но он не такой, как «сейчас поубиваем». Не поубиваем, но и дела не сделаем. Вид коммуникации – это разновидность деятельности. Кроме коммуникации, много других видов деятельностей, в которых есть и цель, и средство, и мотивы. Это не всегда связано с «бла-бла-бла», то есть люди могут молчать и хорошо делать дело и наоборот, произнести много слов и ничего не сделать. Все технологические решения, которые сейчас пытаются находить, все в вопросах, как дело сделать, как достичь результата? Мы почему-то под коммуникацией понимаем одно действие – произносить слова. Мне бы хотелось, чтобы не было такого ошибочного представления. И второе, что коммуникация – это только психология. Кроме психологии, еще много чего. Массовая коммуникация – это что, не коммуникация что ли? Хотя там нет психологии.

Ирина Шмелева: Это тоже психология.

Юрий Тюшев: Я просто боюсь, чтобы это было смещено, потому что представляется, что это вопрос о воспитании людей. Не всегда это воспитание людей. Хотя категорически соглашусь, что в России тупиковая ситуация, потому что в школе этому не учат, в институтах этому не учат, на работе этому не учат: я – начальник, ты – дурак, там нет никакой коммуникации. Тогда чего мы хотим от инновационной системы? Это означает, что это просто заблуждение. Мне представляется несколько направлений, по которым надо «копать» – я вижу три вещи. Первая – это проектный офис. Надо понимать, как строить правильный офис. Неважно, сколько там игроков – пять или три, или даже два – они должны сказать: поскольку у нас есть проект, а проект отличается от процесса тем, что там более выпуклый результат, давайте, для этого результата создадим проектный офис. Что сейчас и делается, например, ради национальной технологической инициативы. Когда мы говорим, кто у нас в стране главный медиатор на высоком уровне, – это АСИ и РВК – в этой связке они пытаются этим заниматься, думаю, не очень хорошо, не очень эффективно, но других нет. Здесь вообще плохо с проектной культурой – так же плохо или еще хуже, чем с коммуникацией. Второе направление – это, конечно, коворкинг. Начинать надо с самого малого – выстраивания пространств. Культура существования в коворкинге, совместной деятельности, продуктивной деятельности должна впитываться на уровне жевательной резинки. Если взять архитектурные институты, то там хотя бы есть мастерские – это традиция. Еще, может быть, десять каких-то заповедников мы найдем, поэтому не аргумент то, что у нас же это есть. В театральных вузах нет мастерской. Подавляющие 99% образования – это не коворкинг, не совместная деятельность, не продуктивная деятельность. Это выполнение каких-то задач без какой-либо творческой подоплеки в принципе. У экосистемы нет никаких шансов выжить в России войти – ноль. Я соглашусь, что это деньги на ветер, потому что деньги не на то (вернее, нет, на то, но хотя бы 5%). Наконец, третья вещь – я считаю, что это то звено, через которое можно хотя бы попытаться вытащить это в России – это, конечно, симуляции (более простым словом назову: деловые игры), которые будут отрабатывать коммуникационные схемы. Сначала их надо простроить в игре, потому что когда жизненный цикл (длинная картинка) от идеи до серийного производства, его надо упаковать, чтобы он у человека был в башке. Тогда он, по крайней мере, на каждом этапе будет понимать, что ему делать, то есть в каком жанре коммуницировать: где ему надо ругаться, а где, наоборот, обниматься.

Оксана Жиронкина: Деловые игры где?

Юрий Тюшев: Для начала это некий продукт – его надо создать. Просто я сейчас обращаю на это внимание. Берем ту же РВК – она, допустим, финансирует, условно, Фонд Бортника и впихивают туда 3-4 млрд рублей в год, а на то, чтобы эти конкретные молодые ребятки, зеленые птенцы могли выстроить хоть какую-то свою индивидуальную стратегию как инноваторов дает ноль. И в жизни оттуда не выпросишь. Это зазеркалье всей России. Можно потратить 3 млрд на одно и понимать, что мелкий катализатор, в который надо, может быть, вложить, всего 100 млн в год на все страну, которые позволят этим оставшимся 2,9 млрд превратиться хоть в какой-то инновационный продукт или хотя бы остаться при своих в ближайшие десять лет. Я согласен, что мышление чиновника не соответствует – он хочет сегодня закопать картошку, завтра ее выкопать и съесть. У них такое мышление. Мне хотелось бы, чтобы разговор был о том, что у нас в России делается на предмет того, чтобы научить людей строить проектные офисы, когда они затевают какую-то вещь. Я думаю, ошибка состоит в том, что люди, подписывая бумагу, думают, что это и есть деятельность – это не деятельность, это одна сотая часть деятельности. А деятельность надо выстраивать и не начинать ее с бумажки, а заканчивать бумажкой, но никто не объясняет, что это появляется в конце. Вначале выстраиваются коммуникационные связи, но это целая технология выстраивания: первое, второе, третье, четвертое. Это так же технологично, как готовить суп, окрошку или строить дом. Строить дом и строить проект-офис – хорошая метафора. И новоселье – в конце. А получается так, что люди получили свидетельство о владении собственностью, но у них нет ни котлована, ничего – голое поле. И они думают, почему же я жить здесь не могу, у меня же бумажка есть, в ней же написано, что это все есть? В этом плане картина мира не доработана. Конечно, коммуникация – ключевой момент, я согласен, но обсуждать надо технологические вещи. Если вы говорите о бенчмаркинге, то надо посмотреть, кто этого сумел достичь больше, чем мы – это, конечно, оправдано.

Владислав Мягков: Несколько лет назад наших ребят, молодых ученых возили в Америку, и они там представляли свои изобретения. В конце выяснилось (они были хорошими учеными: физики, химики, биологи и т.д.), что никто из них вообще не мог объяснить, как довести это дело до денег. Правильно ли я понимаю, что под коммуникацией понимается следующее (я говорил о нашем великом целлюлознике): если б у них был предприниматель, он бы сказал: чистую целлюлозу я сейчас достану, вот тебе химикат, а дальше коммуникатор сказал бы так: а теперь я придумаю, куда твое изобретение девать…

Юрий Тюшев: Бизнес-логика – это то, что сейчас пытаются широко обсуждаться. Это создание кластеров. Все, кто в этой цепочке задействован, должны где-то собраться и хотя бы об этом поговорить. Ведь проблема-то в том, что даже если их собрать в одну комнату, мы все равно получим… Посмотрите основной метод коммуникации на встречах – то, что у происходит нас, – говорящие головы: один выступил, второй выступил, третий выступил, всем спасибо, встали, разошлись. И? Нули – два или три часа потерянного времени. А по логике человек должен выходить с каким-то продуктом.

Владислав Мягков: Или со связью какой-то.

Юрий Тюшев: Я вам приведу пример из своего опыта, чтобы понятно было, о чем я говорю, почему я так завожусь. Меньше года назад, в июне молодежный форум – знаете, как молодежный форум устраивается? Туда нехилые деньги, между прочим, тратят. Как ни парадоксально, очень большие деньги, но меньше, чем нужно. О чем они говорят? Их, вроде, развивают, а на самом деле они приезжают и получают то же самое, что и в вузах. Им там лекции читают по десять дней. Только живут в палатках. Так называемые образовательные программы, над которыми бьются, приглашают каких-то экспертов, потом их обманывают, деньги им платят маленькие, они недовольны – короче, бардак. Показатель KPI очень простой – чтобы как можно большее количество людей туда приехало (полторы или две тысячи). Селигер побил все рекорды.

Владислав Мягков: Цели другие.

Юрий Тюшев: Дело не в этом. Я никогда не ездил и не езжу. Я ездил только один раз, потому что специально договорился с организаторами и десять дней разрабатывал и руководил институтом социально-деловой игры. И десять дней мы со своей группой, которая называется «Аквариум инноваций института развития», моделировали взаимодействие с институтами развития. Молодого человека, который вообще ничего не знал об инновации, надо быстро ввести в положение, что существуют разные институты разного уровня, с ними надо коммуницировать по-разному, что есть программы для молодежи – программа «Умник» – у нее свои требования, есть бизнес-ангелы, у которых свой взгляд и своя картина мира. Разговаривать с программой «Умник» или «Старт» (это все Фонд Бортника по поддержке предпринимательства) надо не так, как с бизнес-ангелом, у которого совсем другая картина мира. Есть всякие разные акселераторы, которые тоже являются институтами развития, наподобие Generations S. Картина мира для начала должна появиться, но это маленький участочек, из которого он должен состоять. Это тоже обучение коммуникации.

Оксана Жиронкина: Вы опять говорите об образовании – нужно обучить. Обучать совместной деятельностью – колхозы были, и что? Ничего.

Ирина Шмелева: Имитационно-деловые игры в образовании есть. Но как сложно внедрить эту форму в стандартные заданные образовательные процессы. Очень тяжело. Я могу вам сказать, Лаборатория игрового имитационного моделирования, которая существовала в течение десяти лет на Факультете госуправления Московского университета, закрылась за ненадобностью.

Владимир Линов: Я могу сказать, где я преподаю в Архитектурно-строительном университете, у нас это продолжает жить очень даже хорошо. И формы каких-то рабочих семинаров, и формы деловых игр, и формы групповой работы студентов, то есть все это есть.

Юрий Тюшев: Но не во всех вузах.

Владислав Мягков: Организация строительства – это же очень сложный процесс.

Владимир Линов: Да, довольно сложные процессы. Единственное, до чего мы не дошли – до совместной работы разных специалистов. Этого пока нет.

Юрий Тюшев: Между проектами?

Владимир Линов: Между проектами.

Юрий Тюшев: А это как раз то, что будет давать максимальную маржу.

Владимир Линов: Но, действительно, Оксана права – речь идет об образовании. И все это, безусловно, важно, но я так понимаю, что сегодня речь должна была пойти о практике, о том, как это все внедряется.

Юрий Тюшев: Хотя бы два-три случая, где все это получилось.

Сергей Хмелевский: У нас сегодня проблематизация по социокоммуникативным аспектам. Я бы предложил тематику по методологии, которую затронул коллега (что же нам делать), выделить в отдельную встречу, потому что это можно часами обсуждать. Это большая отдельная тема. Находясь внутри этой системы (я работал с институтами развития, со стартапами), я вижу совершенно разных деятелей на этом поле, много знаю о фондах, о миллиардах и вижу, как это происходит. У нас были соответствующие исследования по регионам. В этом смысле я попытался аккумулировать наш опыт и посмотреть, что происходит, акцентируя внимание на коммуникации как на проблемном поле. В каком-то смысле выстраивания коммуникации – это ключ к успеху. Вопрос, что делать, главное – как делать (что вы говорите о методиках) – это тема для отдельной большой встречи. Я думаю, что можно потом ее провести.

Оксана Жиронкина: Вы можете привести пример положительный? Отрицательный пример вы привели. А положительный?

Сергей Хмелевский: Положительный, конечно, могу привести. Самый положительный пример в нашей стране – это опыт серийных предпринимателей, которые все-таки есть.

Оксана Жиронкина: Но это не инновационная сфера…

Сергей Хмелевский: Почему? Это инновационная сфера. Это люди, которые все сделали с нуля, подняли инновационный бизнес, находясь в России, подняли бизнес мирового уровня. Они сами себе драйверы – это люди, у которых есть предпринимательская жилка.

Оксана Жиронкина: Назовите.

Сергей Хмелевский: У нас не так много компаний – Касперский, например, «Яндекс».

Юрий Тюшев: Но Касперский – это не серийный предприниматель.

Сергей Хмелевский: Но я имею в виду вообще предпринимательство. 

Юрий Тюшев: Где тот медиатор, который сделал Касперского, «Яндекс» и сейчас занимается каким-нибудь Uber или «Ру-такси»? Где тот, который запустил одно, второе, третье?

Владислав Мягков: Тот, который посеял сто и хотя бы четыре получил.

Сергей Хмелевский: Их немного, да.

Виталий Власов: Но, может, привести пример как минимум нескольких успешных венчурных фондов – тот же Runa Capital? Не знаю, известен он или не известен. Я сейчас не смогу привести какие-то конкретные примеры их стартапов, но у них есть очень удачные инвестиции, которые получили следующие раунды инвестиций, то есть это хороший пример. Можно привести пример фонда ABRT. У него основатели – два российских серийных предпринимателя (Ратмир Тимашев и еще один). Они создали компанию, которую продали за $200 млн какой-то крупной западной компании и потом пришли сюда и вместе с различными инвесторами инвестируют в российские компании. Появляются всякие стартапы, которые получали сумасшедшие инвестиции порядка $40-50 млн и т.д. Можно вспомнить того же Сергея Белоусова, который основал айтишную компанию, тоже ее успешно продал, вернулся в Россию, создал фонд Runa Capital, который считается одним из самых успешных российских фондов.

Сергей Хмелевский: В общем, серийные предприниматели есть, просто они находятся за рамками фондов.

Владимир Линов: Какие коммуникационные технологии они применяли?

Сергей Хмелевский: Коммуникативные – я вам скажу. Сегодня упоминалась методика, которую активно пытаются внедрить, только не академическое брокерство, а так называемое техноброкерство. Успех таких людей, техноборкеров – это может быть человек, а может быть компания техноброкеров…

Владимир Линов: Пример удачных техноброкеров?

Сергей Хмелевский: Но коллега назвал же.

Владимир Линов: Он назвал бизнесы. А какова технология?

Сергей Хмелевский: Технология заключается в том, что люди находятся в теме и понимают потребности определенных отраслей. Он знает потребности отраслей и таким образом выступает как брокер по технологиям. Он находит технологии и их для больших корпораций поставляет.

Владимир Линов: Тут нет предмета коммуникации – он один.

Сергей Хмелевский: Почему? Есть предмет коммуникации. Успех этих людей или компаний зависит от состава их записной книжки. Как это нет коммуникации? Это благодаря межличностным отношениям, потому что он знает конкретных представителей международных корпораций, они имеют межличностные связи, имеют доверительные отношения, что очень важно – кстати, ключевой момент, почему у нас подумал одно, сказал другое.

Владимир Линов: Это коммуникация не внутри предприятия, а вовне.

Сергей Хмелевский: Причем тут вообще предприятие? Это коммуникация как процесс, который обеспечивает результат. Она может быть между конкретным человеком и человеком, может быть между компанией и компанией. Это общая договоренность о достижении совместной цели и результата. В этом смысле технологические брокеры как люди, обладающие своей сетью контактов (сетевое взаимодействие) и доступ к конкретным людям, принимающих в каких-то международных корпорациях решение по внедрению той или иной технологии, имея с ними доверительные отношения, получают, фактически, от них инсайдерскую информацию – запрос на то, что мне нужна такая-то технология. И благодаря именно этой своей связи, своей индивидуальной коммуникации (наибольший эффект имеют именно частные лица), они выходят на рынок инноваций и ищут среди стартапов именно тех, кто может соответствующему технологическому запросу обеспечить его уровень продукции.

Владислав Мягков: То есть, они знают, кому можно продать?

Сергей Хмелевский: Да, они знают, кому можно продать и ищут на рынке технологий.

Владислав Мягков: И как сформулировать какую-то задачу?

Сергей Хмелевский: Да, как упаковать. Как правило, это не просто – знаю тех, знаю тех, потому что технологию, которую они находят, надо еще дорабатывать по требованию заказчика.

Владислав Мягков: Изобрести еще надо.

Сергей Хмелевский: Да, может быть, ее еще надо изобрести – это совсем ранняя стадия. Под это нужны соответствующие ресурсы, которые большие корпорации при всем желании не дают. У них могут быть собственные венчурные фонды, но на ранней стадии они не рискуют. Здесь такой сложносочиненный процесс, где участвуют не только поставщик технологии и ее заказчик. Включаются другие акторы, он может привлечь инвесторов, которые, в свою очередь, находясь в его записной книжке, доверяя ему, верят, что он продаст эту технологию. Для них это минимизация рисков по инвестиции в компанию, в которой они видят определенный выхлоп там и т.д. В принципе, это сеть, как правило, индивидуальных коммуникаций.

Оксана Жиронкина: Серийный предприниматель фактически одновременно может быть коммуникатором?

Сергей Хмелевский: Да. Это может быть организация – не обязательно частное лицо, может быть венчурный фонд.

Виталий Власов: Венчурный фонд, форма налаживания коммуникации между разными акторами – можно так сказать?

Сергей Хмелевский: Еще раз, форма может быть любая – может быть компания-медиатор, частный техноброкер, упаковочная компания, консалтинговая компания, венчурный фонд может выполнять эти функции.

Владислав Мягков: Нужно найти свою технологию.

Сергей Хмелевский: Нельзя сказать, что венчурные фонды выполняют эти функции. Они тоже бывают разные. Есть фонды, которые, как говорила Оксана, дали денег и забыли вообще. Они не занимаются формирование команд, не пытаются найти, куда продать технологии стартапов. А есть те, которые ведут проект, что называется, в режиме ручного управления. И то венчурный фонд, и то. Но у них методики разные и стиль поведения, и коммуникации разные. По моим представлениям, важна не форма – методика, если хотите, может быть любой. Это может быть проектный офис. Проектное управление, действительно, должно быть базисом, потому что оно доказало свою эффективность в мире. Из 500 топ-компаний, по-моему, 80% используют PMI-стандарты. Но я веду к тому, что форма может быть любая. Важен процесс, важно содержание, то есть что они делают. В этом смысле вопрос методик, действительно, что и как надо делать – это ключевой вопрос. Но это, наверное, уже предмет следующей встречи.

Виталий Власов: Один практический пример. Мы начали обсуждать бизнес-ангелов, и я сказал, что в России нет бизнес-ангелов. На самом деле, некоторые есть. Именно эти бизнес-ангелы уделяют наиболее внимания налаживанию коммуникации. Один из таких человек Аркадий Морейнис. Вы можете просто погуглить, чтобы найти его. Когда он выходил на рынок стартапов, начал организовывать популярные мероприятия, так называемые стартап-уикенды, на которые собирал экспертов-инвесторов, где они отсматривали проекты, слушали, давали какие-то советы. По сути, эти мероприятия, стартап-уикенды и были механизмом для налаживания коммуникации между разными сторонами. Это один из немногих примеров в России. Может быть, я набрал бы человек пять, кто занимался именно такой деятельностью. Мне бы хотелось отметить, что, к сожалению, это все инициатива снизу (это всегда присутствует во всех моих комментариях). Инициативы сверху в основном убивают инициативы снизу. Мне бы хотелось, чтобы поменьше государство вмешивалось, не навязывало своих регламентов и идей. Если вспомнить даже стартапы «Красивого Петербурга» (не знаю, насколько вы с ним знакомы, а я с ним знаком достаточно хорошо), то все, что сделало государство в этой сфере, вылилось практически в ноль. А все, что делали люди снизу, кто формировал эту систему (я достаточно долго этим занимался, всех знал), все успехи были достигнуты только теми, кто делал, в том числе из своих интересов. У государства, правительства Петербурга все деньги в инновации, мне кажется, ушли просто в трубу. Это были колоссальные деньги.

Владислав Мягков: Без него можно обойтись, без государства?

Виталий Власов: Единственный хороший проект, который я бы отметил, который делало правительство Санкт-Петербурга, – это технопарк «Ингрия». Но там просто сложилась очень хорошая команда. Потом, когда команда ушла, «Ингрия» превратился совсем в другое.

Владислав Мягков: Это на Васильевском?

Виталий Власов: Основной их инкубатор находится на Петроградской.

Оксана Жиронкина: Итак, получается, для того чтобы инициатива шла снизу, нужно, чтобы накопилась какая-то критическая масса людей, которые ту инициативу поддержат. Нужны образовательные программы, которые будут это воспитывали, то есть получается, государство все равно нужно.

Виталий Власов: Нас никто не воспитывал, их никто не воспитывал, они просто делали. Не знаю, так получилось.

Оксана Жиронкина: Но вас мало.

Виталий Власов: Это не образовательный процесс, это, скорее, обучение…

Оксана Жиронкина: Коллеги, давайте завершим?..

Юрий Тюшев: Из позитивного опыта – я думаю, что у нас в Петербурге есть чем гордиться. Есть такой акселератор, бизнес-инкубатор, вообще-то частный, называется iDeal Machine. «Ингрия» тоже ничего, конечно, но я думаю, что там, где продумана система, в первую очередь с точки зрения коммуникации, – это именно iDeal Machine. Они даже в этом, 2015 году приз какой-то взяли, они очень продвинутые. Там фактически два человека. Что касается бизнес-ангелов, то эта практика расширяется.

Виталий Власов: Они, по сути, и были бизнес-ангелами. Но с iDeal Machine немножко другая история, их нельзя сравнивать с «Ингрией». 

Юрий Тюшев: Нет, нет, я и не пытаюсь сравнивать, я просто к тому, что, как мне кажется, это та бенчмарк, на который нужно обратить внимание, которые обеспечили коммуникацию и таким образом достигли хороших финансовых результатов, конверсии. Есть и еще технологии: Demola-проект – вовлечение студентов в решение практических задач (это всевозможные демодни, которые делают практически все бизнес-инкубаторы). Это все коммуникативные технологии.

Владислав Мягков: Они кому-то что-то продают вообще?

Юрий Тюшев: В каком смысле?

Владислав Мягков: Какой-то реальный товар они продают – свои разработки на следующие стадии?

Юрий Тюшев: Бизнес-инкубаторы не занимаются разработками. Они выращивают бизнесы и получают от них, что называется, купоны.

Владислав Мягков: Дальше продвигают или отчитываются патентами?

Юрий Тюшев: Это чисто вузовская болезнь – отчитываться патентами. Вообще много заблуждений относительно патентов. Мифология невероятно развита. Мы как раз этим сейчас очень плотно занимались, у нас даже есть специальная игра, которая расшивает эти вещи. Но в мире, если посмотреть тенденции в сфере защиты интеллектуальной собственности доля патента уменьшается, а доля непатентных методов увеличивается (ноу-хау, коммерческая тайна). Парадокс состоит в том, что нашим молодым изобретателям никто это не объясняет. Они отчитываются патентами, потому что им дают какие-то деньги, им надо запатентовать. Очень часто национальное патентование – это крест на изобретении, то есть они сами себе отрубают голову.

Владислав Мягков: Но зато они перед прокуратурой чисты.

Юрий Тюшев: Они чисты перед прокуратурой, но они умирают в нищете. Никто не объяснит студентам: хочешь умереть в нищете – получай патент. В Китае сидят специальные команды, которые шерстят наши патенты. Они сразу становятся доступны во всем мире. Специальные команды занимаются только одним – они обходят патенты. Они улучшают, они делают продукт лучше, делают международное патентование, а потом Россия, фактически являясь автором изобретения, будет его покупать.

Оксана Жиронкина: Опять проблема в коммуникации – им не объясняют. Сергей, давайте завершать.

Сергей Хмелевский: Я резюмирую. Очень много комментариев. Я думаю, что тема интересная. То, что я пытался отметить сегодня в своем выступлении, – ту подноготную, которая, по моим представлениям, является стержневой проблемой.

Оксана Жиронкина: То есть, поставить проблему.

Сергей Хмелевский: Да, проблематизация, я же сказал – у меня, что называется, накипело. Я вижу, что проекты, в которых мы участвуем, заканчиваются ничем, а какие-то заканчиваются гораздо лучше, и вижу проекты, реализуемые в рамках национальной инновационной экосистемы, понимая, что не все так просто, тем не менее, считаю, что можно сделать что-то лучше в этом смысле, и для этого надо понимать, что происходит. Мое сегодняшнее выступление было посвящено проблематизации – что происходит, в чем проблема? По моим представлениям, проблема, если с поверхности внешних формальных вещей, погрузиться на более глубинный уровень, с точки зрения внутри процессов, но, конечно, не настолько глубинных, насколько вы бы предложили, то проблема именно социопсихологического характера с точки зрения взаимопонимания и разных условий существования. В этом смысле гармонизация и приведение к общей терминологии, общей парадигме, общему знаменателю, безусловно, нужна. Что сделать и как – это, наверное, предмет для следующей встречи. Все, что я пытался сегодня сказать, – это то, что недостаточно просто копировать западные модели, недостаточно формально создавать элементы инновационной системы и даже пытаться наладить формальное взаимодействие. Нужно нечто большее – нужны драйверы, люди, которые будут создавать синергетический эффект, нужны медиаторы, нужны методологии. Если хотите, можем об этом поговорить, и, может быть, даже сформулировать какое-то методологическое предложение.

похожие события

• Культура как фактор развития