Логин:
Пароль:
Регистрация · Восстановление пароля

23 марта 2016

Владислав Мягков, Михаил Шишкин

В рамках экспертного семинара на тему «Методы управления инновациями и дизайн-мышление» состоялись выступления кандидата физико-математических наук, члена Британского королевского института сертифицированных экспертов, руководителя Санкт-Петербургского офиса по консультационным услугам компании Ernst & Young Владислава Мягкова и основателя, креативного директора брендингового агентства Shishki, соучредителя Typetype School, преподавателя школы интерактивных коммуникаций в рекламе (ИКРа) Михаила Шишкина.

организаторы Фонд «Контекст» при поддержке Concept Group

Интеллектуальный партнер: РВК. Услуги хостинга и дата-центра для хранения контента предоставляет компания Oyster Telecom; сервис-партнеры: Euromed GroupShishki DesignДом Бенуа; информационный партнер: «Ньюсмейкер». Видеосъемка, монтаж и фото – Алексей Гантимуров.

В обсуждении приняли участие: Александр Абдин, основатель, управляющий партнер группы компаний «Евромед», член Экспертного совета по модернизации здравоохранения Общественной палаты РФ; Диана Вест, доктор истории и теории архитектуры (Ph.D., Принстон), директор Центра исследований науки и технологий ЕУСПб; Борис Жихаревич, доктор экономических наук, директор Ресурсного центра по стратегическому планированию Леонтьевского центра, заведующий лабораторией Института проблем региональной экономики РАН; Владимир Линов, член Градостроительного совета при главном архитекторе Санкт-Петербурга, главный архитектор бюро «Студия-17», почетный архитектор России, доцент СПбГАСУ; Наталья Луковникова, директор Центра научно-технологического форсайта Университета ИТМО; Антон Мухин, основатель, учредитель, совладелец управляющей компании «Общепит СПб»; Елена Польщина, начальник Отдела подготовки кадров «Газпром трансгаз Санкт-Петербург»; Григорий Тульчинский, доктор философских наук, профессор Санкт-Петербургского филиала НИУ ВШЭ; Марина Хаккарайнен, кандидат исторических наук, ассоциированный научный сотрудник Факультета антропологии ЕУСПб и другие.

видеозапись выступлений

текст выступления

Михаил Шишкин: В качестве введения я хотел бы сказать, чем больше я начал заниматься этой темой, тем больше я сталкивался с ситуацией, что большинство методологий и установок, которые есть в методологии дизайн-мышления, так или иначе уже были мною где-то использованы. Чем больше я копал теоретического материала, тем больше понимал, что раньше это было уже использовано и является инструментом нашей работы. Это связано с тем, что общие принципы, о которых мы будем сегодня говорить и которые лежат в основе дизайн-мышления, так или иначе растворились во многих других методологиях разработки современных сервисов и т.д. Так это не называется, но мы часто это используем. И возможно, вы в ходе рассказа поймете, что так или иначе это используете. Может быть, кто-то сразу может сказать, что он активно использует метод дизайн-мышления? Нет? Отлично, я боялся, что вы все поднимете руки, и будет довольно бессмысленно о чем-либо дальше говорить. Это радует. Может быть, вы поймете, что на самом деле да.

О чем я хотел говорить? О том, как мы продвигаться по базовым принципам, о которых вы наверняка уже слышали, но о которых есть смысл упомянуть и остановиться на том, как эти принципы мы используем в работе, на практическом опыте, в практическом разрезе – и в работе, и в преподавании, и т.д. [см. презентацию, слайд 2]

Презентация

Есть основной некий набор, путь, который проходят идеи на момент созревания через основные этапы в рамках дизайн-мышления. И это эмпатия, фокусировка, генерация идей, прототип и тест. Эти пути имеют прописанный сценарий, как с ними работать, и они применимы в области дизайна, они применимы в области любой другой творческой деятельности, и сейчас эта методология набирает оборот, потому что они начинают применяться и за пределами творческой деятельности – в области построении бизнес-моделей, разработки инновационных продуктов и управлении инновациями, о которых мы сегодня в том числе говорим.

И здесь, конечно, термин «дизайн» нужно понимать максимально широко – то, как он, скорее, понимается в западном контексте, а не только у нас. То есть, это не связано непосредственно с визуальной частью. У нас, если спросить среднестатистического человека, кто такой дизайнер, то, скорее всего, в лучшем случае он скажет, что это дизайнер интерьера, потом будет дизайнер одежды… 

Владислав Мягков: Выпускник Мухинского училища…

Михаил Шишкин: Да, так или иначе это будет выпускник Мухинского училища. Хотя «дизайн» точнее переводить как проектирование чего угодно. И по сути дизайн – это все умышленное создание проектов за исключением того, что сделала природа. Все остальное сделано людьми и так или иначе спроектировано, и спроектировано – что самое главное – с определенной целью. И достижение этой цели – когда мы что-либо производим с определенной целью – является дизайном. 

Вернемся к дизайн-мышлению. Какие этапы проходит эта методология? Они пришли из области работы дизайн-агентств и вошли и в другие сферы. Самое важное, на чем прежде всего строится вся методология, это эмпатия, то есть сопереживание человеку. Когда мы не находим причины для роста бизнеса, если мы говорим о бизнес-модели, в непосредственной реализации чьих-либо потребностей, а находим их в решении задач людей. И через решение мы уже приходим к удовлетворению потребностей и к какому-то товарообмену. Эта фокусировка именно на том, какая проблема есть у человека, как ее найти, является очень важной. Методы, которые используются для этого, лежат в области дизайн-исследования. Они отличаются, прежде всего, тем, что если дизайнер проводит определенное исследование и в том числе если мы делаем это в рамках нашего агентства, то это прежде всего качественное исследование, а не количественное. То есть, мы не собираем большое количество статистики, а мы общаемся с людьми, пытаясь понять, что, о чем, как они говорят, пытаемся в пространных диалогах и беседах найти – может, где-то между строк, может, где-то в интонации – реальные их проблемы. Когда нам нужно найти то, что люди напрямую не формулируют для себя, нам нужно чуть больше, чем конкретные, точные формулировки. Анкета в данном случае не поможет, потому что человек может одну и ту же фразу сказать с разной интонацией и именно в этой интонации будет весь смысл. Мы пытаемся собрать какие-то знания, выдвигаем гипотезы, фиксируем их и используем дальше в работе.

Наша задача – проникнуть в мир человека. Эмпатия – это сопереживание не в плане, что мы можем для вас сделать на этом этапе, а в плане, чем живет этот человек, какая у него боль, какая у него проблема. И тут очень важно исследователю и дизайнеру – в широком опять же смысле этого слова – перевоплотиться в этого человека, попытаться как можно глубже проникнуть. 

Я при работе со студентами и при работе над каким-то проектом, когда мы со своим сотрудниками что-то делаем, иногда использую просто для примера набор различных методик. Есть упражнение, когда я прошу человека вести в течение недели Instagram от лица представителя целевой аудитории. Часто целевую аудиторию, с которой мы работаем, мы представляем очень абстрактно. Это некие люди, с определенным заработком, определенного возраста, но мы не знаем, чем они живут, какая у них боль, чем они дышат. На этом этапе очень важно попытаться посмотреть на мир глазами этого человека. Я даю задание: допустим, персонажем может быть некая гламурная девушка – возьмем такой более или менее понятный архетип. Человек обычно отличается от этого архетипа – он должен посмотреть на мир глазами этого человека, зафиксировать мир этими глазами, и этот процесс фиксации уже вызывает сопереживание. Человек смотрит по-другому, видит те же вещи, что он и видел раньше, но под другим углом. В этом и есть суть эмпатии – проникнуться, понять и полностью сопереживать. Иногда мы смотрим на тех людей, для которых мы что-то делаем, как на некие типажи, не проникая глубже, не видя этих людей в объеме. Для нас это, может быть, где-то предмет для иронии – от этого нужно максимально уйти и представить, что это кто-то очень близкий либо даже представить собой.

После того, как различными методами мы собрали информацию о том, чем же люди живут, какие у них потребности, какая у них боль и как мы можем ее решить, мы фокусируемся на определенных моментах [слайд 3]. Анализируя все эти данные, которые у нас есть, выявляем основное и думаем, как мы сможем им помочь. После того, как мы загрузили в голову всю эту информацию, она уже у нас есть, мы ей сопереживаем, мы пытаемся с ней работать, мы подходим к этапу генерации идей [слайд 4].

На этапе фокусировки мы понимаем, чем мы можем помочь. На этапе генерации идей мы разрабатываем гипотезы, как мы можем это сделать, как можно решить проблему этих людей конкретно, набрасываем идеи. Отличие дизайн-мышления от стандартного подхода к принятию тех или иных решений в том, что мы работаем с областью неизвестного, то есть мы работаем с гипотезами и предположениями, мы моделируем, как могут сложиться те или иные процессы, что может быть полезно людям, что может им понравиться. Это напрямую связано и в этом есть ключ к формированию новых прорывных идей, инновационных идей, потому что если мы будем фиксировать потребности людей и просто отвечать на них, мы никогда не приведет нас к прогрессу. Хрестоматийная история с Генри Фордом, который говорил, что если бы я спрашивал людей, что им нужно, они просили бы лошадей и побыстрее, и автомобиль никогда бы не был изобретен.

Часто людям нужно дать то, что они не подозревают. Для этого нужно собрать информацию и сформулировать. Прорывные идеи в области современных технологий, которые мы видим, (возьмем тоже хрестоматийный пример с компанией Apple), показывают нам, что люди не говорили, что им нужен телефон без кнопок, им просто показали, и они поняли, что не могут жить без этого. Потом появился iPad – тоже никто не говорил, что нужен здоровый телефон. Люди об этом не думали и не додумались бы никогда, но им дали готовый продукт, и он вошел в обиход и моментально распространился. 

Появление таких вещей обусловлено именно мыслью наперед и какими-то тестами. И безусловно, это ведет к возможности и к признанию самим автором этой идеи ошибки, потому что мы знаем те продукты той же компании Apple, которые зашли и в значительной степени поменяли весь контекст потребления и жизнь людей. И мы обычно не знаем большое количество продуктов, которые не зашли, ничего не поменяли и ушли. У компании Apple есть тоже достаточно большой список таких продуктов, которые просто не прошли испытание реальностью.

После того, как мы выдвигаем несколько гипотез – их может быть несколько – чтобы эту идею проверить, нам нужно ее как-либо воплотить [слайд 5]. Здесь очень важно, что мы делаем некоторую попытку проверки идей. Мы не воспринимаем этот прототип, некую пробную вещь... Для понимания, что такое прототип – у меня была очень забавная история. Я столкнулся с проблемой, когда пытался объяснить это слово своему сыну. Зачем, спросите меня вы, я пытался это сделать? Его в школе попросили сделать книжку, просто из листочков собрать книжку и написать рассказ, проиллюстрировать и сделать его в виде книжки. Я говорю: «Давай, мы попробуем сначала сделать какую-то разметку, поймем, сколько нам страниц нужно». Мы хотели с ним сделать красивые странички, облить их чаем, чтобы они выглядели как старые. И нам нужно было понять, сколько нам нужно страниц. Я говорю: «Давай, мы сделаем прототип и прикинем, сколько нам нужно страниц». Он говорит: «А что такое прототип?» Я начал ему объяснять, и в процессе объяснения, пытаясь говорить его языком, я понял, что самое подходящее слово «черновик». Оно уже есть и понятно ему, оно находится в контексте. По сути, «прототип» – это некий черновик, проба. Важно не то, что она некачественная, не детально проработанная, а то, что когда мы пишем в черновике, мы не боимся совершить ошибку. И создание прототипа – это возможность уже воплотить идею, но не боятся сделать ее неидеальной. Это дает нам возможность проверить и перейти к следующему этапу – к тестированию [слайд 6].

Прототип может быть детально проработанный либо это может быть просто бумажный план того, как будут располагаться те или иные объекты. Презентация этого тому или иному человеку, который будет этим пользоваться, по нашей гипотезе, позволяет нам собрать и проанализировать данные, понять – что работает, что нет. И поскольку мы это сделали быстро, поскольку мы это сделали в формате черновиков, цена ошибки здесь невелика, и она позволяет нам достаточно быстро уйти на новый круг работ [слайд 7]. То есть, мы понимаем один из важных постулатов дизайн-мышления, что это не линейный процесс, а цикличный – мы постоянно дорабатываем, улучшаем и проходим по этому кругу заново. Если мы видим какую-то проблему, мы находим возможность ее решить при новой проработке. Вот базовые принципы, как это работает. Возможно, вы с ними уже были знакомы.

Как мы работаем с этими принципами в рамках нашего агентства, которым я руковожу? [слайд 8] Буквально за час до нашего мероприятия у меня был воркшоп с клиентом, где мы как раз пытались спроектировать будущее мобильное приложение, полезный сервис в определенной области, связанной с ресторанным бизнесом, потому что клиент очень сильно погружен в эту историю. Он инновационный, он не повторяет того, что есть, опирается на определенную идею, она прошла некую проверку и сейчас мы подошли к этапу ее реализации. По сути, мы проходили все те же самые этапы. Мы поговорили о том, кто основной персонаж, с которым будем работать, с какими проблемами они сталкиваются, представили человека, который пришел в ресторан и какие у него есть проблемы, начиная от того, что ему нужно дождаться, увидеть официанта, понять, запомнить этого официанта, потому что есть такая проблема, что вроде как человек пришел, вы хотите позвать его и не вспоминаете, кто это. Я обычно помню, что это была симпатичная девушка, но они обычно все симпатичные девушки, и сложно сориентироваться. Подумали, какие еще есть проблемы. Есть проблема, что человек ожидает, когда ему принесут заказ, ему нечем заняться. Это тоже немножко фрустрирует его. Есть проблема, что человеку банально, простите, нужно найти туалет, и он тоже обращается за этим к официанту. Найдя нюансы, что смущает, какие-то микропроблемы, которые есть у человека, мы можем выйти на продукт, который попадет точно в цель, который решит эти проблемы, которые раньше никто не решал.

Еще одна проблема, когда вы оплачиваете счет карточкой и у вас нет наличных и вы не можете отблагодарить официанта – неизвестно, что с этим делать. Он приходит, забирает счет, отдает вам карточку и вам стыдно в глаза ему посмотреть – это очень важный процесс. Решить эти проблемы мы можем, достучавшись до людей, мы можем решить наши бизнес-задачи через этот опыт. Но фокусируемся мы всегда на реальных проблемах. И мы проговорили эти сценарии, набросали их в общем виде и закончили тем, что на бумажках просто нарисовали очень грубо, очень некрасиво то, что у нас потом будет, и запустили на следующий цикл проработки и генерации.

Это один пример, как мы работаем в агентстве. Также мы применяем этот принцип и в других направлениях, в области брендинга, где более целостные проекты и напрямую не приводят к созданию сервисов. Принцип дизайн-исследования, проверки гипотез, понимания нужд и задач людей – главенствующий и так или иначе распространен во всех вопросах, которыми мы занимаемся.

Поскольку у нас ограничено время (я могу про это говорить бесконечно), я перейду к следующему этапу: как мы делаем это в области собственного бизнеса? [слайд 9] Помимо того, что у меня есть агентство и я преподаю в университете и в школе коммуникаций ИКРа, у меня есть еще один бизнес, в котором я являюсь партнером – Школа шрифта и типографии. Это небольшой образовательный проект, который учит дизайнеров тонкостям работы со шрифтами, с типографией и т.д., то есть узконаправленный образовательный проект. Весь этот проект, который начался полтора года назад, построен по сути, по принципам дизайн-мышления, и я это осознал сегодня утром. Когда я проверял презентацию, я это понял. И, собственно, успех его кроется во многом в этом. Это связано с тем, что у нас есть отдельные курсы, и мы их продумываем. Мы пытаемся найти, что нужно людям, придумываем этот курс, запускаем его в пробном виде, смотрим, как он идет, собираем фидбэк, дорабатываем, запускаем по новой и т.д. Таким образом за год мы запустили восемь курсов, которые вошли в работу, какие-то мы свернули, какие-то добавили.

Понимание и желание разобраться, что нужно людям, в итоге дают иногда очень интересные инсайты в плане понимания того, о чем мы даже могли не подумать, которые на уровне бизнеса дают очень неплохие результаты. Понятно, что это в любом случае небольшой бизнес, но принципы могут быть общие. Например, мы проводили онлайн-трансляции лекций и обратили внимание, что люди покупают билеты на онлайн-трансляцию, но не входят в онлайн-процесс, когда она идет. Тем не менее, эти же люди покупают и в следующий раз. Мы подумали: почему это может быть? С чем это связано? Может, нас просто все так любят, что можно ничего не проводить, чтобы просто деньги присылали и все? Но была идея, что вряд ли. И проанализировав эту ситуацию, мы поняли, что после того, как трансляция прошла, мы обязательно всем зарегистрировавшимся высылаем запись. Мы поняли, что людям просто нужна запись, им просто неудобно именно в это время смотреть. И поняв эту идею, мы взяли и отменили онлайн-трансляции, которые, по сути, были для нас достаточно большой проблемой. Это связано с тем, что когда вещаешь онлайн, есть большое количество переменных, сложностей, технических вопросов и т.д. И мы просто стали на следующий день высылать записи и повесили на сайте возможность покупать записи, которые уже были. В итоге, сейчас это полностью автоматизированный процесс, когда запись, которую мы в любом случае делали и фиксировали, висит на сайте и приносит нам порядка 30 тыс руб. дохода в абсолютно фоновом режиме. Ничего мы для этого не делаем. Люди заходят, покупают, автоматически скачивают и все. Абсолютно посторонний процесс, который вырос из анализа информации о том, какая у людей была потребность. Увидеть ее и правильно проанализировать может быть неким ответом. И в целом этот принцип, когда мы тестируем, пробуем, запускаем помог нам выйти с самого старта на безубыточность, и как бизнес-модель это довольно интересный опыт. Я могу сказать, что некий агентский бизнес в области рекламы – это не всегда прибыльная история.

Владислав Мягков: Это со шрифтами? А кто потребитель?

Михаил Шишкин: Да. Дизайнеры.

Владислав Мягков: По всей стране?

Михаил Шишкин: Да, по всей стране. Это один из вопросов, которые мы выяснили. Кстати, хороший вопрос. Мы в Петербурге проводили офлайн-курсы и лекции и решили попробовать их выкладывать, потому что люди просили эти лекции. Начали выкладывать и увидели большое количество регистраций из других городов, где есть большая потребность в этом, но негде этому учиться. И в итоге, увидев эту потребность и то, что люди активно регистрируются, мы добавили несколько онлайн-курсов и сейчас этот взяли вектор на развитие, потому что онлайн в данном случае гораздо менее затратный по себестоимости, гораздо легче масштабируемый. В итоге мы получили более широкий рынок в регионах. В каждом городе проводить офлайн-мероприятие будет точно невыгодно, потому что в каждом провинциальном городе условно тысяча дизайнеров на том уровне профессионального роста, когда есть небольшая потребность в этих курсах. Тем не менее, по чуть-чуть со всей России – это очень похоже на сланцевые месторождения нефти (сочится потихонечку). Эти принципы использовались интуитивно. Читая какие-то статьи, они набирались, и когда мы организовывали новый бизнес, эти процессы естественным образом легли в его основу и показали неплохие результаты.

Также есть некий опыт, когда мы в рамках школы ИКРа учим большие компании организовывать свои процессы по методологии дизайн-мышления [слайд 10]. И прежде всего есть опыт работы со Сбербанком. Зная эту ситуацию изнутри, я вижу, насколько это титанический труд и насколько он реализуется сейчас. До сих пор есть некий шлейф проблем, который остается за брендом и в том числе за сервисом, но то, что изменилось, при детальном рассмотрении вызывает огромное уважение. И зная, как это работает, я понимаю, что это огромный процесс. В компании работает больше 300 тыс человек, что очень-очень много, куча отделений, все децентрализованы, и отстроить эту махину и сдвинуть ее с места довольно тяжело. Тем не менее, большое количество внимания уделяется образованию сотрудников, в том числе и дизайн-мышлению. Если спросить любого сотрудника Сбербанка, что такое дизайн-мышление, он кивнет, то есть где-то, как-то, в каком-то определенном контексте он это слышал. Если спросить просто человека на улицы, то мы, соответственно, вряд ли увидим отклик.

Позиционирование Сбербанка изнутри, которое сейчас понятно сотрудникам, но пока еще не всегда понятно снаружи, это IT-компания с банковской лицензией, то есть они – не банк, а IT-компания, которая прежде всего нацелена на решение задач людей инновационным способом. У них есть задача научить людей мыслить в рамках других парадигм – не в рамках, когда пришел запрос от клиента и нужно ему что-то ответить – а опережать и находить решения, которые полезны.

В рамках этого мы участвуем в большой образовательной программе. Это порядка 120 учебных курсов, которые пройдут в течение этого года (осталось 98, насколько я помню). Есть 28 преподавателей, и мы ездим по всей стране и проводим эти курсы. Примерно 2-3 раза в месяц я лечу в Якутск, Тюмень, Воронеж и пытаюсь там эти процессы применить.

Наша задача (она приземленная) – за четыре часа любых, рядовых сотрудников Сбербанка, не IT-подразделений, а вообще всех научить придумывать идеи для полезных мобильных приложений, придумать идеи и сделать прототипы. Это довольно сложная задача. Программа была рассчитана на пару дней, потом – на восемь часов, но ее ужали до четырех, и, в принципе, это дает плоды. Каждый наш приезд приносит в копилку порядка 5-6 законченных идей и прототипов, которые можно реализовывать. Среди них есть очень неплохие. Не скажу, что все надо реализовывать, не могу сказать, что все не повторяются в контексте, но есть, действительно, очень ценные и интересные находки. 

В целом, методология ИКРы базируется на нескольких методологиях, в том числе и дизайн-мышлении, и процесс, по которому мы идем, состоит из нескольких этапов [слайд 11]. Самое главное, что есть область абстрактного и предметного мышления. Вначале мы по определенному алгоритму выявляем некие потребности, которые есть у людей, формируем матрицу гипотез, как можно эти идеи реализовать – абсолютно абстрактно, в отрыве от всего, и в том числе от физических законов. Мы могли решить проблему студента, который переехал из другого города и учится, допустим, в Москве, с оплатой обучения, если бы просто дали ему бесконечное количество денег. На этом этапе мы думаем в такой абстракции. Потом мы переходим в область предметного мышления и думаем, как решить его задачу. У него есть проблема, он не может пойти сдать экзамен. И мы даем ему много денег – задача решена, но она решена абстрактно. Дальше мы пытаемся ее приземлить и решить на конкретном примере. Как это сделать в реальности? У него же не может быть бесконечное количество денег. И мы начинаем думать, переформулировать, искать противоречия и находить варианты. Например, у него не может быть условного бесконечного количества денег, достаточного для оплаты его обучения, но у всего города, откуда он приехал, может быть. И результатом идеи, которая может из этого появиться, может быть фонд, когда люди, жители этого определенного города скидываются на оплату лучших студентов, которые поехали в столицу. Сам формат идей уже может быть реализован. Он достоин того, чтобы его взять и попробовать реализовать, протестировать, посмотреть, как это пройдет. После этого мы продумываем, как будет выглядеть это приложение, если бы это было приложение, и реализуем его.

Таких идей появляется масса, некоторые совершенно замечательные и очень хочется их реализовать. Например, была идея приложения для ответственных родителей школьников –виртуальный родительский комитет, где каждый родитель может написать некую заметку в режиме общего чата, провести какой-то опрос, узнать, как вам математичка, или как вы относитесь к тому, что физкультура теперь третьим уроком, пообщаться. Если хочется проявить инициативу, например, отвести всех детей в музей, можно выступить с этой инициативой через это приложение, чтобы все скинулись на покупку билетов. Это огромная проблема – назначать ответственного в родительском комитете, он бегает за всеми, пытается выжать у них денег, а они от него убегают, потому что сегодня у них с собой нет. Такое простое приложение, которое привязывалось бы к вкладчикам, решило бы задачу всех людей. Мне кажется, была бы очень неплохая история. Здесь мы идем от решения и от проблемы, которая есть у родителей, и приходим к пользе в том числе и для бизнеса, для банка, потому что транзакция происходит через него, Сбербанк выпустил это приложение, чтобы всем было удобно, все заводят карточки Сбербанка и т.д. Общий принцип понятен.

Продумывая и идя по определенному алгоритму, который апробируется и постоянно дорабатывается, обучая дизайн-мышлению, мы сами идем по тому же принципу: мы собираемся и перерабатываем продукт еще лучше, еще эффективней и запускаем новую итерацию [слайд 12]. Опять тестируем, собираемся, запускаем заново. Мы фокусируемся на трех основных вещах, которые не напрямую связаны с дизайн-мышлением, но так или иначе это схожие методологии, которые в целом вобрали ту методологию. Мы фокусируемся на пользе для человека, то есть это должно быть ему полезно, и здесь мы говорим о различных капиталах: материальных, социальных, экономических, политических и т.д. То есть, польза может быть в разных форматах. Есть некая драма, то есть некая проблема, с которой он сталкивается, которая будет ему интересна и которая привлечет его к какому-то действию. Это проблема, которая должна вызывать определенное сопереживание. И обязательно мы это формализируем в форме отношений. Это не статичная форма, форма взаимодействия людей. Это может быть академия, конференция, школа, биржа, фонд, что угодно – любая понятная форма взаимоотношений.

Основываясь на этих понятиях, можно, как ни странно, научить людей за четыре часа придумывать идеи приложений [слайд 13] и не только приложений. Мы фокусируемся на приложениях, потому что это понятный образ, но этот принцип работает на всем чем угодно, на любой рекламной активности, которая может быть: мероприятия, праздники, какая-то активность в социальных сетях, сайты и т.д. Общие принципы применимы для всего.

Прототипы, с которыми мы работаем, выглядят очень просто [слайд 14]. И здесь не нужно уметь рисовать. Я, например, вообще не умею рисовать, как ни странно. У нас есть базовые элементы. Это как раз последняя презентация для Сбербанка, которую мы показывали. Есть базовые элементы, их можно представить, как сформировать прототип совершенно не умея ничего рисовать, и в принципе по этим прототипам будет понятно, как это работает. У нас есть карта, кнопка, два режима выбора кнопки, поле для ввода. Это пример приложения заказа такси Uber. По сути, это готовый реально функционирующий дизайн – здесь все те же самые элементы, они описываются так же. Уже по такому прототипу понятно, как это работает, и по такому прототипу можно смоделировать ситуацию – будет это работать или не будет, интересно это или неинтересно. Для этого нужны прототипы – понять, если неинтересно, то в чем проблема, что, где, как, кого и на каком этапе смущает и перейти на очередной этап.

Таким образом, применение этих принципов: фокусировки внимания на человеке, на его потребностях, выработки гипотез, которых может быть несколько и которые мы не уверены, какая из них сработает, проверка этих гипотез и доработка – эти принципы легли в основу методологии и сейчас довольно сильно распространены вообще в любых процессах. Надеюсь, я сумел вам показать.

В конце я призываю эти принципы внедрять в жизнь, в вашу ежедневную работу, потому что они, действительно, очень гибкие и могут быть применимы в любой области. Спасибо. Если есть какие-то вопросы, я готов ответить.

Оксана Жиронкина: Я предлагаю послушать содокладчика.

Владислав Мягков: Без перерыва?

Оксана Жиронкина: Да, а  потом уже все вопросы и обсуждение…

текст доклада

Владислав Мягков: Я согласился здесь выступить поскольку кое-какое отношение имею как раз к тому, о чем говорил Михаил. Я представляю ту самую «большую компанию», где ежегодно заставляют проходить курс творческого мышления. Следует сразу же отметить, что это не то творческое мышление, которому вас учили в институтах – аристотелевская логика в применении к математике, химии, физике и т.д., а то творческое мышление, с которого Михаил начал, ориентированное на анализ поведения людей, на их потребности, связанные в том числе с эмпатией, симпатией, антипатией и прочими личными и социальными отношениями и взаимодействиями. Это то, что называется маркетингом, маркетологией, ориентацией на потребителя, что важно для инновационного бизнеса, который как раз в большой степени связан с такого рода анализом и прогнозами. Могу поделиться кое-каким опытом, но вообще, моя цель – дать вам более обширную, может быть, несколько формальную картину методов творческого мышления, которые, как я уже сказал, прежде всего, связаны с инновационным бизнесом.

Презентация

Посмотрим на приведенный здесь список методик развития творческого мышления, его приемов и способов реализации [см. презентацию, слайд 2]. За последние 30 лет потребности в этих методиках становятся все более актуальными. Соответственно потребности растет и предложение, и сейчас это довольно обширный бизнес. Сегодняшняя тема design thinking (можно перевести как «творческое мышление»), как правильно сказал Михаил, относится не вообще к любому творческому мышлению, а современному направлению, связанному, прежде всего, с инновационным бизнесом, то есть с рационализацией попыток изобретения, создания и продвижения на рынок нового товара, новых технологий, услуг, новых организационных структур, всего, что связано с инновациями. Этими знаниями обладать критически важно. 

Я собрал информацию по этому поводу и решил вас поразвлечь достаточно полным списком техник, технологий, методик развития творческого мышления, которые активно развиваются на Западе, но продвигаются по всему миру. Сейчас их потребителями являются, как уже отметил Михаил, и крупные компании, и средние. Есть и специальные курсы в университетах, интернет-симпозиумы, платные курсы для всех и частные тренинги, обучение один на один и т.д.

Все они относятся к теме «Методики, техники и приемы развития творческого мышления» [слайды 3-11]. Посмотрите на обширный список, в котором 190 наименований, плюс, Design Thinking.

Интересен список американских компаний, которые специализируются на выпуске методичек, преподавании, продаже тренировочных курсов компаниям, университетам, институтам, школам и т.д. Сюда же попала знаменитая – я думаю, что многие из вас слышали – теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) советского инженера Генриха Альтшуллера. В 1970-х годах у нас были популярны его книжки и курсы. Потом книги по ТРИЗ были переведены на иностранные языки и подхвачены сначала в Болгарии, Венгрии, Чехословакии. Потом с успехом эта методика была освоена на Западе, там сейчас продолжает развитие целая школа этого направления. В приведенном списке, смотрите, есть и ТRIZ, и ARIZ (алгоритмы решения изобретательских задач – русские буквы попали в английский). Есть переведенные уже на английский (четвертый в списке): алгоритм решения изобретательских задач – то же самое другими словами. Есть методики японского происхождения (например, диаграмма Исикавы), английские, американские приемы. Как упомянул Михаил, есть методики, ориентированные на визуальные приемы раскрепощения мышления, они ориентированы на людей, которым удобно работать с визуальными образами и схемами. Есть люди, которым нужно погрузиться в какое-то раскрепощенное состояние, чтобы преодолеть некий барьер, преодолев который они генерируют всевозможные идеи (например, методика freewriting), а затем выбирают из них приемлемые. Есть давно известный brainstorming – мозговой штурм, есть различные варианты мозгового штурма, есть нейролингвистическое программирование, есть групповые методики генерации идей и т.д. Источник списка я указал, возможно, он неполный.

В чем одна из проблем, которую надеются преодолеть эти методики? [слайд 12] В добавление к уже сказанному Михаилом, мне остается остановиться на том, что принципы логического мышления, как мы знаем, со времен Аристотеля две тысячи лет назад были прекрасно сформулированы, и люди ими пользовались и пользуются. Но если с древности до XVIII-XIX веков инновации внедрялись как новые технологии для создания традиционного продукта, то в наше время основная задача инноваций – не столько создать товар, а как создать в нем потребность и сделать его продаваемым. Еще раз подчеркну, – до начала промышленной революции новые технологии развивались применительно к задаче «как строить», а не «что строить». Вопроса «что строить» не стояло. Сначала из глины и камней строили, потом из дерева, кирпичей, бетона. Но сами объекты строительства были традиционны. Аналогичный пример – печатное дело. Гутенберг изобрел печатный станок, чтобы эффективно распространять один канонический текст – Библию. То есть, «что печатать» – вопрос не стоял. Вопрос был – «как качественно, быстро и много напечатать». И только через столетия печатное дело само создало новый рынок книг и газет, и тогда встал вопрос не как, а «что печатать», появился массовый спрос на новые сочинения, появились писатели и журналисты. Обратите внимание, что в случае печатного дела первоначальная потребность людей состояла в чтении одной книги. Но потом само умение читать постепенно породило спрос на новые продукты для чтения, а книгопечатание со временем создало базу для удовлетворения этой потребности в массовом масштабе.

Сейчас в инновационном бизнесе аналогичные проблемы: не как, а что производить? Я очень рад, что Михаил рассказал об этой основной проблеме инновационного бизнеса: новый продукт на рынке, как правило, вообще не востребован! Более того, даже будучи очевидно полезным, на первых порах новый продукт, услуга, организация не принимается ни отдельными людьми, ни обществом.

Примеры: появившаяся в петровское время стальная двуручная пила сотню лет в России встречала сопротивление «простого» народа, привыкшего работать топором и отвергавшего пилу. Оказывается, та же история ранее была и с железными топорами. Я выяснил, что, скажем, в Индии, Индонезии появившийся бронзовый топор долгое время не мог прижиться, и предпочтение отдавалось традиционным каменным. Вообще, любая новая вещь, когда она требует изменения привычного использования, новых навыков, поведения, образа жизни, работы, – встречается сначала в штыки, а еще чаще – отвергается по причинам, часто иррациональным. Еще российский пример – печи-каменки, топившиеся по-черному в русских избах, очень долго, вплоть до середины XIX и до начала XX века печи с дымоходами внедрялись очень медленно. Лев Толстой вспоминает, что в Ясной Поляне в его детстве, то есть в 1840-х годах, большинство крестьянских изб были курными, то есть это были фактически землянки, топившиеся по-черному. У Бунина есть рассказ «Князь во князьях» – почитайте, там есть разговор дворянина с местным крестьянином. Мужик довольно богатый, он построил дом на фундаменте, у него там печь-голландка, но семья туда не переезжает, потому что это всего лишь глупая мода, а по-настоящему надо жить в землянке и топить по-черному.

Археологи и историки обсуждают следующие обнаруженные ими парадоксы иррациональности. В Древний Китай в эпоху бронзы стало попадать стальное оружие от врагов-кочевников, но еще несколько веков в Китае не признавали сталь «по идеологическим причинам» и обходились традиционной бронзой, хотя прекрасно были осведомлены о свойствах стальных орудий и оружия.

Еще парадоксы культуры и стереотипы поведения – в доколумбовой Америке знали железо и другие металлы, умели их добывать и обрабатывать, но использовали только для изготовления культовых предметов, а не для орудий. Топоры, рубила, ножи, наконечники копий и стрел были традиционно каменными. Недавно выяснилось, что в доколумбовой Америке знали и колесо, но известно также, что для перемещения грузов колесо нигде не использовали, обходясь традиционными носильщиками. Можно вспомнить и более близкие времена: руководство почты Британии в 1867 году отвергло появившийся телеграф, ссылаясь на то, что «у нас достаточно рассыльных». 

И главное, к чему я перехожу. Итак, мы с вами выяснили, что хотя принципы рационального мышления давно известны, и веками используются для изобретений и рационализаций, но в связи с развитием инновационного бизнеса на первый план выходят какие-то совершенно другие сферы знаний, прежде всего, о преодолении описанных «иррациональностей» в поведении людей, и созданием потребностей в новых товарах и услугах, благодаря которым в конечном итоге предприниматель сможет продать потребителю новый продукт, завоевать какой-то рынок. 

Те же проблемы возникают при создании новой компании, как эту компанию развить, увлечь работников, создать продаваемый продукт, заработать деньги, в конце концов, завоевать престиж создателя, изобретателя и т.д. [слайд 13]

Так называемое дизайн-мышление и творческое мышление в условиях рыночной экономики, в условиях инноваций ориентировано прежде всего на попытки создать принципиально новый продукт и продвинуть его на рынок. 

С чего начал Михаил? Эмпатия. Эмпатия – это не симпатия. Я вчера спускался по эскалатору на «Сенной» и был возмущен каракулями вандалов, испачкавшими краской стены метро. Причем это были бессмысленные каракули. Несмотря на возмущение, я попытался понять этих людей. Проблема серьезная, специалисты по всему миру давно обсуждают – что такое молодежное варварство, почему они это делают, зачем? Сами вандалы, естественно, объяснить этого не могут, но эмпатия – это попытка понять мотивы другого человека, даже не симпатизируя ему. Когда ты преодолеешь этот барьер непонимания, то вполне возможно, извлечешь кое-какую пользу. В данном случае, мы видим некое извращенное стремление к неким действиям группы людей. Если понять их скрытые мотивы, то можно придумать продавать вандалам привлекательную для них замену инструментов рисования, либо продавая пострадавшим какое-то изобретение, которое бесследно стирает нарисованное. В шкуру потенциального потребителя надо влезать. И вот эмпатия – один из приемов, помогающих продвижению инновационных продуктов и услуг, хотя мы можем не понимать рациональной идеи спроса.

Еще важная особенность инновационного бизнеса – его высокая неопределенность. Михаил уже заметил, до стадии создания продукта доходят в лучшем случае 10% новых стартап-компаний, а обычно это 3-5%. И даже из 100 новых продуктов, которые сумели выйти на рынок, через два года удерживаются на рынке максимум 30. Присутствующий здесь Борис Жихаревич знает (мы работали с иностранными специалистами, которые нам читали лекции на эту тему), что 70% из вышедших на рынок новых продуктов не могут стать достаточно востребованными, чтобы сформировать стабильный спрос, и они исчезают с этого рынка, и никто, как вы правильно сказали, не вспоминает, что это были за товары и как они выглядели. И только малая часть остается на рынке. Так что инновационный бизнес – очень рискованный бизнес, поэтому финансировать его прямо очень сложно. Бизнесмены, которые этим занимаются, люди совершенно особые, о них – чуть позже.

Три действующих лица в этом бизнесе [слайд 14]. Это автор, который нам хорошо известен, – ученый, изобретатель, инженер, программист, режиссер, писатель, композитор, художник и т.д. Обычно – это наемный работник, то есть они очень редко сами бывают бизнесменами. Предприниматель – основное действующее лицо, организатор и толкач этого бизнеса. Он же – заказчик, организующий предприятие на свой риск, вкладывающий собственные средства. Внимание! Когда вы читаете в газетах, что, например, «в Уфе прошел слет молодых инноваторов», то не относитесь к этому серьезно потому, что предпринимателю-инноватору нужно иметь какие-то существенные, причем не последние, средства для инвестиций и опыт бизнесмена. Наконец, третий участник инновационного бизнеса – венчурный финансист или бизнес-ангел, или какая-то организация, институт, который финансирует инновационные предприятия, чаще фонды. Это совершенно особая сфера финансового бизнеса.

Почему три игрока? Почему они не могут быть одним и тем же лицом, человеком? Ответ – во-первых, у них совершенно разные цели [слайд 15]. Традиционный изобретатель – творческая личность, который работает над изобретением, обычно это человек, погруженный в свою проблему, свое сочинение, изобретение. Смотрите, вот известная гравюра – человек интересуется звездами больше, чем людьми. К миру он повернут спиной, он интересуется устройством мироздания, его это интересует больше всего. Ученый обычно сидит один в келье, он занят своими опытами, людьми не интересуется. Он пытается решить свои задачи аристотелевской логикой, методами физики, химии, математики, инженерного дела, изобретательства и т.д. Ему достаточно знаний законов природы. Этот человек, как правило, что называется, интроверт. Хорошие ученые – обычно люди малоприятные в компании, «заводилами» и «душой общества» не являются и т.д. [слайд 16].

Курсы по творческому бизнес-мышлению начинаются с анализа так называемых межперсональных отношений. Трудно найти русский аналог этого выражения. По-английски это душа-человек – человек, который всегда найдет общий язык с любым, всегда сможет создать команду из наличных людей, в дороге, в поезде, в частной жизни или в бизнесе, всегда настроен на лидерство, к нему липнут люди, и он является толкачом, двигателем в любом бизнесе. Эти люди редки, но это, как правило, не ученые. Они могут выходить из ученой, творческой среды, но у них должны быть особые свойства. Может быть эти свойства можно приобрести тренировками, но все-таки здесь нужен соответствующий характер, склонности, воспитание, умение и желание быть организатором. Вот такой предприниматель [слайд 17] и создает доходный бизнес. Его задача – увидеть свободную рыночную нишу, создать для нее продукт, соединить изобретателя с производителем, научиться рекламировать и продавать новый продукт, добиться получения доходов от продаж промежуточной или конечной продукции, и от продажи самой компании. Чаще всего опытный предприниматель продает компанию после того как она прошла определенный этап развития и повысила свою стоимость. Часто забывают, что цель бизнеса – продать не только продукт, но и саму компанию. В этом смысле предприниматель обращен к людям, и его интерес заключается в том, чтобы знать, как живут люди, семьи, социальные группы, компании, администрации разных уровней, чем они живут, что их интересует в данный момент, что их может заинтересовать из товаров, услуг, как попытаться их заинтересовать своей продукцией и т.д.

Соответственно, во-вторых, у авторов и предпринимателей разные типы мышления. Творческое мышление бизнесмена, финансиста или предпринимателя – это концентрация не на рациональных приемах науки и техники, а на человеческих отношениях, выборе соответствующей бизнес-стратегии на основе анализа рынка для предполагаемой продукции или услуги. Вот на что ориентированы все те методики развития творческого мышления, о которых мы сейчас говорим, включая теорию решения изобретательских задач.

О венчурном капиталисте мы уже говорили [слайд 18]. Это совершенно особая деятельность, никак не похожая ни на деятельность изобретателя, художника, автора, писателя и т.д., ни на деятельность предпринимателя, поскольку внимание финансиста обращено на весь рынок целиком. Он мог бы вкладывать деньги в понравившуюся инновационную компанию, однако почти наверняка она будет убыточна, поэтому венчурные финансисты очень редко вкладывают в отдельные компании. Вкладывают в некие фонды, которые распределяют все свои риски, и финансируют десятки, сотни, тысячи компаний, где работают умные люди. Михаил нам сегодня показал собой пример деятельности инновационного предпринимателя, – как он отбирает людей и как он верит в ту или иную идею. Из сотни людей отбирает 10-20 для команды разработчиков, и это уже большое искусство. А банкир, который финансирует такие вещи, должен быть еще более осторожным, владеть статистикой, не увлекаться изобретательскими идеями и отдельным производством, а понимать дело в целом, учитывая все риски, которые здесь неизбежны.

Что я хочу сказать? Когда мы интересуемся как научиться творческому мышлению, то нужно понимать, что эффективные методы и приемы будут одни для авторов-изобретателей и совсем другие – для предпринимателя, который создает свой бизнес и верит в него, несмотря на все риски и большую вероятность не продвинуться дальше двух-трех лет работы. И совершенно другие задачи, предметы анализа и приемы решений должны быть у венчурного финансиста, который финансирует такие высокорискованные предприятия.

Боле детально рассмотрим – чем отличается работа предпринимателя? Общая схема продвижения технического или какого-то продаваемого продукта от изобретения до продажи описывается формальными, признанными всеми терминами [слайд 23]. Открытие – оно не патентуется. Известно судебное решение, по-моему, конца XIX века. Считается, что когда вы открываете некий закон, то закон этот от природы, его создал Господь Бог, а вы просто его подглядели и не являетесь его хозяином и изобретателем. А когда вы сделали изобретение, то же самое колесо, то колеса в природе нет – если бы автор колеса его запатентовал, то мог бы претендовать на авторство.

Полезная модель, опытный образец, рабочая модель, технический прототип, регистрация и наименование товарного знака, разработка технологии производства и обслуживания (это самое слабое место сейчас в нашей экономике), сертификация сырья, комплектующих (здесь на семинарах уже рассказывали об этих проблемах в РФ ), отладка промышленной линии производства, наименование, реклама, собственно организация производства и продаж, организация обслуживания проданных изделий, утилизация, коммерческое обозначение.

В широком смысле, каждый из этих этапов достоин создания отдельной компании. Компании на самом деле к этому идут. Они специализируются на каждом уровне. Что делает человек, который что-то изобрел – пока что хотя бы идею – и решил создать свой бизнес? Предположим, идея прекрасная, действительно, работоспособная, и он в нее верит. В начале компания очень дешевая, стоит три рубля, но зато 100% принадлежит этому предпринимателю. Затем ему нужно добывать какое-то финансирование. Финансист, поверивший в бизнес, может финансировать, купив долю, а доля «инноватора» будет уменьшаться. Но компания будет расти и стоимость ее будет расти. Если ее стоимость будет расти быстрее, чем уменьшается доля предпринимателя, то стоимость его доли будет увеличиваться. Она в процентном отношении будет все меньше и меньше, но по стоимости она будет все больше и больше. Но это в лучшем случае.

На Западе сейчас практикуется такая схема продвижения инноваций от идеи до выхода на рынок: открытие, изобретение – это частное дело изобретателя, полезная модель или опытный образец, как правило, разрабатываются в содружестве или под патронажем лаборатории, которая связана с бизнес-инкубатором, рабочую модель ему поможет сделать бизнес-инкубатор или какой-то технопарк, в котором есть соответствующие специалисты и т.д. Каждый новый участник, еще раз повторю, поскольку взять с малого стартаповского бизнеса нечего, будет увеличивать свою долю в компании, а доля первоначальных авторов будет все время уменьшаться. Изобретение должно пройти, по крайней мере, через несколько компаний, пока оно попадет на рынок. Возможно ли, что один человек проведет все это? Как правило, нет. Здесь работает специализация. Предприниматели, которые занимаются этим бизнесом серьезно, специализируются каждый на своем этапе. Кто-то занимается ранними этапами – он стрижет много, но помалу, и живет на это. Кто-то знает, как продвинуть изобретение технического прототипа к массовому производству. Это компании, которые на этом специализируются, они компанию или права на изобретение, возможно, купят или не купят, но профинансируют. Следовательно, изобретение и автор, возможно, будут переходить из рук в руки, автор останется со своим изобретением надолго, но предприниматель на определенных этапах просто продаст эту компанию и снова займется новым автором и своим делом организации, которое знает и понимает.

Люди, которые скупают сценарии фильмов, скажем, для Голливуда, на ранних этапах покупают их дешево, но десятками. Они знают, какой сценарий кого может заинтересовать, кому их продать, в какую группу, которая переработает под конкретного режиссера. Там на следующем этапе уже деньги побольше, а сценарий переработают под конкретного режиссера, далее режиссер отдаст его своим сценаристам, которые переработают его уже под конкретных актеров и т.д. Таким образом, сценарий пройдет примерно четыре этапа, в ходе которых он будет переработан, и стоимость его сильно вырастет. Имя первоначального автора конечно будет фигурировать в титрах, но деньги свои он уже либо получил при первой продаже, либо, если сохранит долю правообладания, получит позже, но доля его от этапа к этапу будет все меньше и меньше. Хотя, если фильм будет успешным, стоимость этой доли может быть достаточно высокой.

Подводим итог: как говорится, разные судьбы у трех основных участников инновационного процесса [слайд 24]. Область решения задач автора, ученого, изобретателя в инновационном бизнесе – наука, техника, программирование, IT-технологии, произведения искусства, реклама и т.д. Предпринимательский бизнес: цель – отыскание перспективных ученых, изобретателей, программистов, авторов для создания и продвижения бизнеса. Затем – создание, продвижение, покупка, продажа инновационных компаний. Такие бизнесмены стараются найти талантливых творческих личностей или талантливые группы, желательно со своим и идеями или прототипами, формируют или покупают молодые компании, умеют их продвигать дальше, отбирая из них самые жизнеспособные.

Бизнес-стратегия участников разная. У автора – долгосрочная, часто пожизненная. Понятно, что он хочет заниматься своими идеями и изобретениями всю жизнь, продвигать их все дальше. У предпринимателя же – краткосрочная стратегия, сверхкраткосрочная и очень редко – среднесрочная.

Период: годы и десятилетия у автора, у предпринимателя – 2-3 года, редко – 5-6 лет и свыше десяти лет – это крайне редко, только у Билла Гейтса или Брина, который создал Google, но это крайне редкие случаи сверхуспешных инновационных компаний.

Цели участников тоже совершенно разные, критерии успеха тоже разные. Предприниматель, естественно, хочет зарабатывать деньги, на первом месте у него финансовый успех. Изобретатель тоже не прочь «получить свой миллион», но у него это не на первом месте, а на первом месте у него занятие любимым делом, повышение своего уровня, квалификации, достижение своих собственных научных целей, наконец, общественное признание и т.д. То есть, критерии совершенно разные.

Что сейчас происходит в мире? Полезно знать и применять термины start-up –, spin-up и spin-off. Start-up – начинающая, молодая компания [слайд 25]. Spin-up – это формирование предпринимателей из сотрудников университетов и НИИ. Это важнейшая вещь. Сейчас на Западе университеты понимают, что нельзя пускать на самотек дело реализации разработок. До сих пор предприниматели рождались сами, а сейчас все крупные университеты имеют специальные курсы spin-up, на которых они тренируют своих студентов и молодых ученых, из которых вполне могут вырасти предприниматели. И университетский spin-off преобразование, разработанного в университете или НИИ изобретения, в коммерческую структуру. Если spin-up – это буквально раскрутка, то spin-off – это «запуск» разработки в отдельный самостоятельный бизнес (который еще никто не купил, и кроме авторов – пока в него не верят).

Здесь [слайд 26] приведен состав курса spin-up для университетских НИИ – смотрите, как это все похоже на то, что рассказывал Михаил. Это годовой курс. Финансовый менеджмент – 16% времени, интернационализация – это взгляд на глобальные процессы в мировой экономике, глобальное распространение товаров, глобальное производство и т.д. Далее – бизнес-стратегия, лидерство, управление персоналом и human relations, инновационный бизнес как таковой, технология продаж, маркетинговые стратегии, управление текущей деятельностью и операционный менеджмент, технологический менеджмент, трансфер технологий, рост капитализации компании.

Готовясь к сегодняшней лекции, я выписал и состав других курсов по spin-up. Там почти все то, о чем рассказывал Михаил. Начинается с межперсональных отношений – что такое симпатия, что такое эмпатия, как понять скрытые возможности приобретения товара, как преодолеть неприятие нового товара, если он у вас принципиально новый, далее все, что связано с психологией потребления, массового поведения, развитием домашнего хозяйства, экономики в целом и т.д. Эти материи, с точки зрения аристотелевой логики, часто иррациональны (примеры выше приводились) и относятся к малоизученной сфере психологии индивидуального и массового поведения людей в разных обществах и обстоятельствах.

Выводы и заключение [слайд 27]. Современная экономика – экономика рыночных инноваций. Три действующих лица инновационного бизнеса: автор, предприниматель, венчурный финансист.

На семинаре у Бориса Жихаревича я уже рассказывал об этом более подробно. Смотрите две книжки – не рекламирую, а просто извещаю. «Венчурный бизнес» Кемпбелл. Не знаю, как наши люди ее читают, потому что здесь ни слова здесь не говорится ни об авторах/изобретателях, ни слова не говорится о венчурных финансистах. Вся книжка – для предпринимателей. Как организовать команду, где ее искать, как найти финансирование, что такое цикл каждой компании? И дальше – о чем голова болит у любого владельца бизнеса – сегодня продать или завтра продать? Или еще продолжить производить, или с кем-то слиться, или кому-то продать часть и какую? Эта книга для предпринимателей, которых в нашей стране, к сожалению, единицы.

Особенностям России в инновационном бизнесе посвящена другая книга «Может ли Россия конкурировать» Лорен Грэхэм. Автор – американец, физик, который учился и работал в Московском университете, потом уехал в Штаты, потом из Штатов снова вернулся в Россию. Он прекрасно знает историю нашей науки и техники. Он – патриот России и отстаивает в книге приоритеты российских и советских изобретателей и ученых в изобретении радио, телевидения, лазера, транзистора и пр. Он говорит, что мы великая страна, у нас великие ученые, великие изобретатели, все что можно, изобрели русские – однако вот загадка – в России не было и нет ни одного предпринимателя, никто не мог свое изобретение превратить в массовый товар и завоевать рынок.

Так что отсутствие в России культуры предпринимательства в инновационном бизнесе – это стародавняя проблема, существовавшая еще и в царской России. Это отдельная тема для изучения и лекций. Ясно только, что успешный предприниматель редко происходит из успешных авторов, но тем не менее из этой среды. Можно ли воспитать предпринимателя и что такое благоприятная бизнес-среда для инновационного предпринимательства?

На Западе пытаются воспитывать предпринимательские таланты. Я лично не верю, что это можно воспитать. Это очень часто связано с типом личности. И если кто хочет подробнее – я принес программу тренингов. Там есть дискуссии по поводу типов личности – есть они или нет, можно воспитать в себе interpersonal relations или нельзя. Мы знаем, что, как правило, предприниматели, даже российские успешные предприниматели, которые укоренились на Западе, связанные с производством лазерных систем и лазерных установок, вышли из ученых, так что там должно быть сочетание этих двух пород людей. Однако успешные предприниматели – это особые люди.

Мышление авторов, изобретателей и предпринимателей ориентировано на разные предметы, принципиально имеет разные цели, применяет разные приемы, техники и методы.

Последние 20 лет западные университеты систематически практикуют spin-up и spin-off в процессе коммерциализации научно-исследовательских и конструкторских разработок и рационализации.

Университетские курсы подготовки студентов и аспирантов к роли предпринимателей, кроме основ бизнес-администрации, включают систематические тренинги по бизнес-общению, формированию бизнес-команд, стратегии бизнеса в перспективных областях для инноваций. И сформировался, наконец, самостоятельный вид бизнеса – коммерческие тренинги по развитию творческого мышления бизнесменов.

Начал я с того, что в нашей компании каждый год приглашают таких тренеров, и каждый год один-два курса совершенствования мы обязательно должны пройти. Содержание: разные типы потребителей, как можно приспособить ваш продукт к особенностям рынка, реклама, простые, сложные переговоры, общение формальное и неформальное, создание дружеских, позитивных отношений в постоянных и временных творческих коллективах. Такие тренинги полезны для сотрудников самого разного уровня: от рядовых – до руководителей компаний и госслужащих. Кто заинтересовался этой темой как бизнесом – в нашей стране непаханое поле. И то, что сказал Михаил, меня очень порадовало – значит, людям, действительно, не хватает всего этого, нужно заниматься этим видом бизнеса на признанной основе. Крупные фирмы регулярно практикуют повышение квалификации, в том числе и по развитию творческого мышления и бизнес-коммуникациям.

Все, что я хотел сказать [слайд 28].

[аплодисменты]

видеозапись дискуссии

дискуссия

Борис Жихаревич: Часто проблему интеллектуальной собственности называют одной из ключевых. Почему у нас не развиваются инновации? Люди боятся, что у них украдут идею. Является ли это, действительно, серьезным препятствием? Как на ваших семинарах? Вы говорите, что каждый семинар рождает пять-шесть потенциально интересных идей. Это чья собственность в этот момент? 

Михаил Шишкин: «Сбербанка».

Борис Жихаревич: Не тех людей, которые это высказали, а именно «Сбербанка».

Михаил Шишкин: Поскольку они – сотрудники «Сбербанка». Все те примеры, которые я приводил, – это учебные примеры. Зная реальные примеры, я не могу их озвучивать – это собственность «Сбербанка». Используют они эту собственность или нет – это уже на их усмотрение. 

Борис Жихаревич: Это оговаривается условия семинара?

Михаил Шишкин: Да, тот, кто оплачивает семинар, является собственником.

Борис Жихаревич: А второй вопрос к тебе, Владислав. По собственному опыту, эти курсы людям нашего возраста и опыта что-нибудь дают? Или мы уже и так все знаем?

Владислав Мягков: Нет, дают, это интересно. Мне кажется, я все понимаю, но изменю свое поведение вряд ли. Социологи знают, есть теория психологических типов – официально в Америке применяют эту методику при найме людей на работу – при собеседованиях, интервьюировании. Дают тесты: ты годен для общения с клиентом, либо для выполнения только технической работы, еще что-то. И в той же Америке, в Европе есть большая дискуссия, что эта теория типов – ерунда, это все навязано, можно придумать совершенно другие типы. Не знаю, молодые ребята, вроде, как-то учатся. Каждый год мы проходим обязательное обучение. Я здесь написал MRICS, потому что если бы это было под маркой Ernst & Young, то все, что я делаю в рамках работы, принадлежит компании. В данном случае я по-другому совершенно выступаю, как частное лицо. В компании ты обязательно должен проходить эти курсы по нескольким направлениям – углубленная специализация по специальности и бизнес-развитие, то есть общение, образ компании, работа в команде, проводятся ежегодные конкурсы: «Лучший человек по общению в группе» (под каждую работу создается некая мини-группа). Специально ориентируются на людей, которые успешно создают такие группы, – потом они растут быстрее. Я считаю, что это какая-то личная предрасположенность у людей, а компании ее просто воспитывают. Тех людей, у которых есть такая предрасположенность в характере, в менталитете, компания выдвигает. Если нет, то тогда сам по себе развивайся.

Борис Жихаревич: А в этом длинном список можно как-то разбираться? Какие-то технологии, наверное, в чем-то похожи.

Владислав Мягков: Да. Этот не мой список.

Борис Жихаревич: Я понимаю.

Владислав Мягков:Ты можешь зайти на сайт – они все интерактивные, все полторы сотни методик. Ты нажимаешь, они сразу выскакивают: что это такое, какие этапы, кто применяет, кто разработал, где это преподается. Плати, и тебе еще методичку вышлют – и можешь преподавать. Это очень перспективное дело.

Максим Новисов (независимый директор, Webincom): Можете немного подробнее рассказать о фокусировке вашего алгоритма дизайн-мышления и генерации идей? Может быть, какие-то конкретные примеры из вашего опыта?

Михаил Шишкин: О фокусировке – чем характеризуется этот этап? Поняв все знания, условно, загрузив их в голову и проанализировав, идет этап выявления каких-то общих мест. Методологически это можно сделать по-разному: можно выписывать на стикерах, объединять общие идеи, можно это делать в голове – все зависит от объема информации, который вы хотите охватить. Но если на первом этапе, на этапе эмпатии мы понимали, какая есть проблема, то тут мы пытаемся понять, как мы можем ее решить, как мы можем помочь и что вообще может помочь людям в этой проблеме. Тут мы от какого-то контекста переходим к вопросам реализации. Конкретных методологий может быть масса. Это может быть работа, как я показывал в примере с той методологией, которую мы применяем в «Сбербанке», когда мы определяем потребности. Потребности мы можем определять через разные инструменты. Есть такой инструмент как censydiam, который разработала компания Synovate, который рассматривает общее колесо потребностей людей, систематизирует все различные потребности. Там есть удовольствие, защита, принадлежность, жизненная сила, власть, что-то еще – примерно такой спектр. Их порядка 12, они расположены по периметру или немного противостоят друг другу, и по ним можно понять, какая у человека есть конкретная потребность. Например, человек, которые склонен к поиску ярких событий, постоянному развитию и получению какой-то новой информации, нового жизненного опыта, у которого жизненная сила является важным императивом, будет менее склонен к защите. Человек, который склонен к защите, которому важно постоянно чувствовать себя защищенным, будет меньше склонен к каким-то активным действиям. Понимание этих потребностей, которые есть у каждого человека и доминируют на том или ином этапе и у тех или иных людей, также может быть неким ключом к поиску этих идей. Это отдельный инструмент, о котором можно очень долго говорить. Это все доступная информация, ее масса в интернете. Если вы хотите поплотнее разобраться в дизайн-мышлении, есть компания Wonderful Lab в Москве – лаборатория дизайн-мышления, как они себя называют – у них есть новый сайт, где все этапы очень подробно прописаны, у них вся информация открытая, и можно подробно во всем этом разобраться, в том числе, с примерами. Я думаю, что мог бы еще несколько привести, но это просто займет большое количество времени.

Николай Карцов (продюсер направления «Динамика», Университет детей Политехнического музея в Петербурге): Вопрос к Михаилу. Миша, на первом слайде у тебя была формула, начинающаяся с эмпатии и т.д., плюс, еще четыре пункта. И одна из схожих формул тоже начинается с эмпатии, но четыре пункта отличаются, они не такие. Если я правильно помню, это оптимизм, готовность к экспериментам, готовность к сотрудничеству, целостное мышление. Насколько они совпадают с твоим видением дизайн-мышления, может что-то, наоборот, выпадает из этого?

Михаил Шишкин: Мне кажется, тот пример, который ты привел, – э то, больше, характеристики личности, которые могут быть. Тот пример, который дал я, – это некий алгоритм, процесс последовательных действий. Весь мой опыт изучения этого вопроса подсказывает, что, так или иначе, это все об одном и том же, просто разными словами. Есть довольно большое количество каких-то методик, которые, я точно знаю, придумал сам, но о которых, я недавно узнал, что они существуют. Идеи витают в воздухе. Мы синтезируем их из некоего опыта, каких-то наблюдений, выводим из них закономерности, формулируем какую-то методику, и выясняется, что эти закономерности были сформулированы кем-то. Формулировки могут быть очень разные, но смысл примерно один и тот же. Когда я выбирал эти, видел еще несколько вариантов. Каждому человеку на том или ином этапе, учитывая его контекст знаний и предварительно полученную информацию, легче формулировать в тех или иных понятиях. По смыслу это, обычно, одно и то же.

Диана Вест: Наш центр долгое время занимался и сейчас закончил большой проект по инновациям, в том числе изучали Russian Computer Science, то есть компьютерщиков – как они функционируют и в России, и за рубежом. Это сравнительная история – сравнивается экология инноваций, то есть общая экология пространства, где человек может что-то новое создавать. Нам всегда рассказывают о том, что в России экология инноваций плохая в силу каких-то причин, а где-то она лучше. В нашем проекте мы рассматривали то, какие компоненты входят в экологию инноваций. Я пытаюсь сейчас синтезировать идею экологии инноваций с тем, что вы описываете, потому что, мне кажется, что вещи, о которых вы говорите, очень сильно связаны именно с тем, как инновация происходит в наше время, в нашем пространстве. Существуют финансовые механизмы, которые были описаны, существуют способы. Все изобретается не так, как раньше, когда был большой R&D. Сейчас – какие-то точечные инновации, точечные дизайны. И мы воспринимаем инновацию, может быть, как-то по-другому, поэтому такие механизмы становятся особенно актуальными. Раньше на Западе в каждой компании было большое отделение (в Светском Союзе по- было другому), которое занималось только research & development. Они нанимали ученых. А сейчас, наоборот, компании намного дешевле инвестировать, купить уже существующую идею, но нужно, чтоб кто-то еще ее развивал. Я хотела проговорить – может быть, это такой мозговой штурм – о том, что вы описываете, как идеи дизайн-мышления связываются с этим новым контекстом, потому что, мне кажется, таким образом еще и ваши доклады связываются, потому что это что-то новое, какой-то другой способ инноваций.

Владислав Мягков: Могу немножко добавить. Когда я готовился к лекции, собирал информацию с сайтов по статистике – мировой статистике инноваций по странам, по континентам и т.д. Могу адрес дать – там есть графики, пять самых крупных компаний по инновациям в Северной Америке, Европе и т.д. Почти у всех – огромные research & development departments, они сами по себе работают, они никому не рассказывают, что патентуют – все очень секретно. И они еще собирают извне. Сейчас часто университет разработал, а никто  у него не покупает – то ли у них самих это есть, то ли это другое направление, поэтому они чувствуют себя как богатые люди, которые могут совершенно спокойно выбирать: ага, этот парень что-то изобрел, хорошо, мы у тебя купим и вольем его к нам. То есть, это процесс двойной – продолжаются собственные инновационные разработки, и есть рынок фрилансеров-изобретателей. Они существуют параллельно, и компании покупают, не покупают и т.д. – между ними сложные отношения. Вот так примерно это сейчас развивается. 

Михаил Шишкин: Да, мне тоже кажется, что это обоюдные процессы – традиционно большие компании также вкладывают большие ресурсы, которые у них есть, в инновации, содержат R&D-отдел. В принципе, мы можем экстраполировать принцип больших компаний на государство. Государство тоже содержит свои исследовательские институты, которые являются R&D-компаниями в этом формате.

Владислав Мягков: Особенно в военном деле, во всех в государственных делах.

Михаил Шишкин: Сейчас, действительно, есть очень сильный тренд – очень частная мелкая инициатива является большой подпиткой для инноваций. Примеры можем видеть самостоятельно, что сейчас частные компании делают космические корабли, которые летают в космос, технологии которых закупает уже государство. НАСА ведет переговоры и финансирует частные компании по запуску своих ракет – то, о чем невозможно было какое-то время назад подумать. Действительно, есть процессы использования собственных ресурсов для разработки инноваций внутри больших компаний, есть покупка и поиск компаний для покупки. Все большие компании делают это точно так же. Скупаются конкуренты, технологии, специалисты вместе с технологиями и т.д. Просто раньше вся эта инициатива была недоступна частному сектору, то есть в гараже нельзя было сделать какую-то инновацию, сейчас это можно ввиду доступности технологий, коммуникаций и т.д. Если раньше было секретно, сейчас большое количество разработок открыто и есть где развиваться. Действительно, система и среда, которая создается и дает возможность, присутствует. Это делает возможность этот процесс запустить, то есть R&D-отдел сейчас, по сути, вытекает на весь мир. Легче массово открыть эти технологии, платформы, площадки людям, чтобы они попробовали, совершили огромное количество ошибок, о которых говорилось, когда 3% из проектов реализуются. Частный, мелкий предприниматель совершает ошибки, а того, кто выстреливает, легче купить. Компании не тратят огромные ресурсы на проверку 100 гипотез, они проверяются жизнью, а потом, проверенные, покупаются. Поэтому многие компании открывают технологии, чтобы потом собрать плоды после этого тестирования.

Владислав Мягков: Все жалуются в России, что никто не покупает инновации. На Западе то же самое – там все изобретатели, весь мелкий бизнес – все жалуются. Вообще фирм, которые покупают инновации, очень мало. Называется топ-500, но вряд ли их вообще столько, в обзоре было не больше сотни. Все остальное – сам. Я расскажу конкретный пример. Это был 1995-1996 год, абсолютно живой человек, канадец приехал сюда, веселый такой мужик. Он говорит: «Мы в третьем поколении занимаемся ягодами. Мой дед изобрел такое устройство, машину, которая автоматически выдавливала косточки из вишен, но так, что вишня оставалась сочной». Это было изобретение, он запатентовал, у него эти машины были. Вначале просто варили варенье, а потом с этими вишнями. Когда они этими ягодами стали заниматься, стали производить продукцию на продажу крупным компаниям. А дальше в трех поколениях, он живет следующим образом: он первый приехал в Россию, он нашел всех производителей ягод, все ближайшие мелкие и кооперативные компании, он организовал скупку и переработку. Года четыре он здесь бился, и он наладил это все. Когда он все наладил, организовал, то, он говорит, мы во втором поколении работаем так: приходим, налаживаем, потом American Food, которая меня прекрасно знает, смотрит: ага – налажено, приходит и покупает компанию и дальше American Food идет как основа. Таким образом, American Food не тратит свои огромные ресурсы зря, рискует он, но за свой риск он получает больший процент, хотя и фирма меньшая. Потом American Food его скупает и идут дальше.

Михаил Шишкин: Даже иногда клоны компаний скупаются самими первоисточниками, как Groupon, известная купонная компания, которая получила огромное распространение по всему миру. Просто очень понятная бизнес-модель, очень легко масштабируется, очень низкий порог входа. Они просто ждут, когда на новом рынке появится более-менее оформившейся лидер, и покупают его. Их абсолютно не смущает, что они покупают непосредственно у человека, который украл их идеи и применил, просто это все равно выгоднее.

Александр Абдин: Я – врач по образованию, бизнесмен по призванию. Мне очень нравится, когда я слышу такие слова «эмпатия», main. Вещи, связанные с потребностями, очень разделяю. Все остальное, что здесь звучало: дайте кусочек, как это делают, какие-то истории – я сразу засыпал, становилось скучно, потому что я реально этих историй не знаю, это какие-то чужие истории написаны на сайтах, и вы сказали, что у них написано... Это я к чему? И здесь был вопрос: как, где, что – там, где работает main (это мое глубокое убеждение и мой опыт личный), есть бесконечное количество комбинаций, каким образом сделать и как. Технологические моменты скучнее. Я с глубоким удовлетворением отмечаю, что люди, которые остались здесь после перерыва, сидят, их сюда привело то, что говорилось о потребностях, каждый здесь что-то хотел услышать, даже если мы не осознаем, или что-то получить. Это и есть тот двигатель, который двигает людьми в социальной жизни. Пардон, тоже пять копеек вставлю – вы сказали, что идешь, что-то ищешь, ничего нового я сегодня не услышал. Все, что началось в Америке в 1946 году, когда был Курт Левин, началась так называемая гуманистическая волна в психотерапии (это было связано с психотерапией, знанием человека, как он взаимодействует с другими людьми). Он первый собрал так называемый National Training Laboratory, где провел все опыты, зафиксировал, на которых построены все текущие коучинги, тренинги, все, что делается – вся конкретика описана и была уже там. Другое дело, что в мировоззренческой, цивилизационной и образовательной парадигме мы находились на другом полюсе. Для нас сегодняшнее собрание, где мы что-то пытаемся узнать, для меня лично, почему я сюда пришел (засыпаю и устал), радует. Для нас это пока, к сожалению, периферийная образовательная парадигма, где интересующиеся люди, у которых есть потребность, получают из опыта социального научения в реальной своей жизни, как это делается на скамье в школе, дальше в университете, дальше postgraduate study. У них нет этой жажды, для нас это пока периферия. Для них, откуда это все растет пышным цветом, это встроено – социальная теория научения, динамические вещи, понимание о том, как взаимодействуют люди – именно через свой личный опыт. Методик бесчисленное количество, как это сделать технократично, прописать алгоритм. Люди проходят это на собственной шкуре, взращивают. Этому не научить, я не согласен, что можно.

Владислав Мягков: Я тоже говорю, что нельзя научиться.

Александр Абдин: То, что вы говорите, на тренинге можно научить коммуникативным навыкам, выйдет тренер, вы два часа все позаписываете – ни хрена не выйдет.

Владислав Мягков: Ну, так я ж сказал.

Александр Абдин: Может быть, я так услышал.

Оксана Жиронкина: У вас в компании, в которой вы непосредственно работаете и которой управляете, вы работаете с персоналом, чему-то обучаете? 

Александр Абдин: Конечно.

Оксана Жиронкина: Каким-то креативным?

Александр Абдин: Это не очень интересно. Все хотят получить мнение экспертов. Я считаю, что здесь все присутствующие – каждый эксперт на 100% в своем каком-то фокусе. И именно динамика, мозаика, красота калейдоскоп, вертушка личного каждого знания, опыта и компетенции дает то, что он говорил (а не скажи, дай, скажи как). Это надо один раз прожить и все – вопросов больше не будет. Это человек – человеку, группа с группой, как именно эта группа работает, как формируется, что получается, что не получается. Дальше услуги, которые появляются: консультационные, фасилитационные, какие-то еще – помогают людям, не говорят, как это сделать, люди сами это сделают на отлично. Немножко в стороне, как вы говорите, вне контекста, чтобы людям подсвечивать, как они понимают, как они делают, как они принимают решение, что не замечают, как они взаимодействуют друг с другом. Это краеугольный камень, одна из самых успешных команд. Спасибо большое.

Владимир Линов: Я в отличие от предыдущего выступающего считаю, что методология – вещь полезная, и что нам когда-то удастся найти свой собственный путь, как часто говорят, который бы отличался от развитых стран, где дисциплинарная специализация, конечно, намного более глубокая и какие-то методологические вопросы гораздо более разработаны и все это приносит пользу. Потому они и более развитые. А вопрос у меня такой, поскольку меня интересует область архитектуры и градостроительства. Сегодня у вас речь шла в основном об инновациях, которые направлены на формирование новых потребностей, то есть на какие-то новые продукты, которые раньше, как вы справедливо говорили, не очень-то были и нужны, а, может, и сейчас не нужны. Поскольку я занимаюсь какими-то более вечными проблемами, мне было бы интересно ваше мнение – обоих выступающих – по поводу того, как могут строиться алгоритмы действий и методики преподавания для студентов университета в случае, если речь идет о вечных потребностях. Это, собственно, дизайн в более узком смысле этого слова – это может быть предметный дизайн, архитектурный дизайн, сюда входит и понятие моды, очень сложная смена стилей и т.д. Это тоже потребности, но они не новые. Есть ли у вас ощущение какой-то специфики в этом случае?

Михаил Шишкин: Безусловно, специфика есть, потому что, когда мы говорим о совершенно новых продуктах, которые запускаются и вчера их еще не было, это одна история. Если мы говорим о каких-то продуктах, услугах и о чем-то с более длинным циклом жизни, то, безусловно, это накладывает определенную специфику. Здесь мы можем говорить, наверно, не о каких-то фундаментальных изменениях – не появится радикально нового решения для того, чтобы жить под крышей, так или иначе это останется примерно тем же самым, но может меняться – опять же, не кардинально – среда. С появлением новых технологий, изменением потребительского, в том числе, контекста, того, как люди пользуются теми или иными вещами, меняется их отношение к вещам, которыми они пользовались традиционно. На стыке современных технологий и архитектуры может быть концепция умного дома, где все будет взаимодействовать непосредственно. Любые вещи длительного цикла пользования, которые не так быстро меняются, чаще всего, в любом случае, имеют некую точку старта, то есть вечное где-то начинается. Вопрос, что сегодня это может быть инновационный продукт, а завтра он станет рядовым, естественным, вечным и т.д. Так что, где-то он находит свое отражение. Если я правильно понял…

Владимир Линов: Не совсем, я как раз имел в виду, что какие-то технологические новшества все время меняются, но дом, даже если его назвать умным, на самом деле мало чем отличается по своей форме от традиционного.

Оксана Жиронкина: Можно я в продолжение к этому вопросу: можно архитектора обучить в школе дизайн-мышления, а не в архитектурном институте? Можно получить на выходе школы дизайн-мышления архитектора лучше, чем после определенного какого-нибудь вуза?

Михаил Шишкин: Безусловно, он все равно должен иметь какое-то архитектурное образование. Может ли быть дизайн-мышление полезным для архитектора?

Оксана Жиронкина: Это понятно.

Михаил Шишкин: Наверное, да.

Оксана Жиронкина: Может быть, баланс дисциплин должен быть другой – общих механизмов, запускающих креативность, изобретательство, еще чего-то, должно быть больше, чем узкоспециальных.

Михаил Шишкин: Да, в продолжение нескольких предыдущих тезисов скажу, что мы в данном случае говорим больше не о конкретных продуктах, больше об образе мысли, то есть это некий алгоритм, по которому человек начинает думать. Те же сотрудники «Сбербанка» не придумывают, они сидят у кассы, они управляют отделениями, они занимаются рядовой деятельностью, которая напрямую не связана с созданием новых, инновационных продуктов. Но они решают те или иные задачи, и это принцип, который так или иначе входит в голову. И мы воспринимаем вопрос: можно ли научить, перестроить человека, чтобы он начал мыслить в этом контексте? Дать ему каких-то знаний, если он их не применит на практике, сам не попробует, конечно же, нельзя, потому что это разговор не о знаниях, а о навыках. Сформировать какой-то навык, который повлияет на его деятельность в том направлении, которым он занимался, кажется, что можно. Но, наверное, нужно более внимательно анализировать каждое направление. Безусловно, в определенных областях это влияние будет ощутимо и значительно, в каких-то – менее значительно. Но есть ощущение, что образ мысли и возможность пробовать, экспериментировать, тестировать, совершать ошибки (макеты, которые делают архитекторы, по сути, то же самое) – это какая-то проба. Это могут быть те принципы, которые заложены. Как это напрямую может повлиять? Здесь могут быть отклонения.

Оксана Жиронкина: Хотелось бы понять, где та грань. Человек, не умеющий рисовать, может руководить дизайнером, а архитектор, не знающий какой-то специфики, не может придумать здание.

Михаил Шишкин: Да, в этом плане вопрос немножко о том, что дизайн – это не рисование, а архитектура остается архитектурой. 

Оксана Жиронкина: Я не о дизайн-мышлении в нашем контексте.

Михаил Шишкин: Дизайн-мышлением пользуются дизайнеры, которые перешли в другие сферы, по сути. Да, они могут быть полезны. Они не заменят, безусловно, фундаментальных знаний, и возможно, в каких-то областях это будет и не нужно и, может, даже вредно, как мне кажется. Слишком креативный врач – нужно аккуратно к этому подходить, хотя, безусловно, так или иначе какие-то опыты, эксперименты всегда были двигателями новых форм. Они могут быть в краткосрочной перспективе не столько человеколюбивы, но двигать прогресс так или иначе.

Владислав Мягков: Это как раз моя специальность, поскольку я – специалист по недвижимости. Слово «архитектор» очень двояко толкуется в русском языке. Мы архитектором называем архитектора-дизайнера, архитектора-объемщика, как он называется, и архитектора-градостроителя. На Западе они четко различают: архитектор – это только объемщик, который рисует, работает с формой, художник. То, что у нас, это называется city planing либо city engineering – это люди, которые занимаются городским пространством. Архитектор – это художник, его нанимают, он строит и т.д. А предприниматель в нашем деле – это девелопер. Слова develop по-русски перевод очень сложный, потому что это значит нечто новое, ранее неизвестное, открыть новый путь и т.д. Я в свое время занимался фотографией, покупал немецкий проявитель. По-английски там было написано: developer. По-русски это часто не переводится, поэтому так и называют: девелопер и девелопер. Это предприниматель, который вышел из кого? Есть целая книжка, которая объясняет, откуда они берутся. Иногда – очень редко – из архитекторов, чаще всего – из городских чиновников, которые занимаются городским планированием, либо из строительных компаний, которые занимаются реконструкцией кварталов. Они получили опыт, а там работа сложная так же, как у нас. Девелопер должен увидеть нечто, что никто не видит, кроме него, что здесь три дома, а если их скупить и снести, образуется площадка, а тут жилой квартал, тут промзона, и будет хороший торговый центр. Он на свой страх и риск в большой тайне, привлекая деньги, скупает эти объекты. Потом реализует некий строительный, градостроительный проект, который даст ему прибыль на эти огромные затраты. Обычно этот проект длятся годами – 3-10 лет. Сложная работа. Это предприниматели. Конечно, творческое мышление важно – они ориентированы, конечно, на будущий спрос. Кто-то должен арендовать или купить эти помещения, которые они построят, или общественные пространства, которые будут как-то приносить прибыль. Они должны изменить законы, они должны влезть в структуру администрации… Каждый раз это неопределенность, поэтому они хотят иметь прибыль выше среднего, это высокорискованный проект. Это деятельность в нашей области, начиная от самых маленьких: преобразования квартир на первом этаже в магазины – очень сложная вещь, поскольку все зависит от администрации, нужно иметь туда ходы, поскольку это законом неоднозначно трактуется. Может, получится, может, не получится. Вот это бизнес.

Из зала: Поможет дизайн-мышление?

Владислав Мягков: Да, конечно, потому что он должен реализовать эту высокорискованную вещь, он должен ориентироваться на будущие потребности, которые еще никто не знает, будут они – не будут, ориентироваться на администрацию, как с ней себя вести, примут они решение – не примут. Это целиком погружение в социальное. А что касается ответа на ваш вопрос, по поводу традиционных ценностей. Два года назад экономический журнал начал дискуссию с жутко пессимистическим объяснением глобального кризиса, который сейчас они называют глобальным кризисом вообще, начиная с конца 1980-х годов, и эта череда, которую мы уже застали: 1998, 2008, кризис, который сейчас во всем мире, Китай обрушился. И ответ как раз был прямо на ваш вопрос. Они говорили, что, возможно, глупая вера в бесконечный прогресс, который мы наблюдали весь XIX век, особенно ХХ век: люди научатся, будут летать в космос, на Марсе будут яблони цвести – все это на самом деле не прогресс, это просто была волна, которая сейчас сошла и дальше абсолютная чернота, потому что весь прогресс был связан с темя вещами. Первая – это дом. Дом – это что такое? Они говорят так: к концу XIX века, в начале 1900-х годов 99,95% кухонь отапливались дровами, углем и т.д. Я только из этой дискуссии понял, почему у нас холодильник устроен так – вверху морозильная камера. Она такая была в холодильнике ЗИС. Оказывается, старый американский холодильник – это просто изолированный ящик, здесь было железное корыто, куда вставлялся кусок льда. Весь год возницы развозили лед по дома – хозяйка засовывала кусок льда, примерно на неделю его хватало, через неделю она его заменяла. А потом дизайн был только в том, что вместо льда вставили холодильную камеру, но сделали ее по форме и под размер куска льда. Так оно и было. Сейчас потихоньку это меняется. Так вот, кухня – в 1947 году, после войны, 90% кухонь имели либо газ, либо электричество. Отопление, горячая вода, в доме уже не было печей, у всех появились холодильники, пылесосы, в 1960-х годах – микроволновки и т.д. И с тех пор этот прогресс остановился. Где-то начиная с 1950-х годов (в России все попозже прошло) на Западе на кухне почти ничего не меняется. А экономика-то должна чего-то производить. Ну что? Либо чтобы быстрее ломались холодильники, телевизоры и т.д. Второе – это коммуникация. Человечество мечтало о коммуникации, возможно соединяться голосом с любым человеком, а сейчас уже и зрительно соединяться с любым человеком по всему земному шару. Что дальше придумать с коммуникациями – непонятно, потому что в айфоне есть все – это и книга, это и энциклопедия, это и телефон, это и телевизор, это и кино, и все что угодно. Все, что можно информационно получить, есть. Что дальше делать – непонятно. Дальше самое страшное – здравоохранение. Пастер открыл микробы и одновременно великий Пастер сказал, что делать с этим: мыть руки и заниматься дезинфекцией, санитарией и гигиеной. Санитария и гигиена, на которые потрачено, грубо говоря, миллиард долларов, увеличила продолжительность жизни с 40 лет до 70-80. С тех пор, после изобретения антибиотиков (это 1920-е – 1930-е годы) потрачены сотни, триллионы долларов на борьбу – ни рак, ни сердечнососудистые заболевания, ни обменные заболевания никто не может лечить. Огромные средства потрачены, а продолжительность жизни выросла на три года с тех пор, то есть мы находимся на плато. И передвижение – скорость передвижения страшно выросла с изобретением бензинового двигателя, потом – самолетного двигателя, потом – корабли, самолеты и т.д. Начиная с 1950-х годов, скорость самолетов осталась прежней, сейчас она падает. Сверхзвуковые полеты не пошли, потому что там технология, они сгорают, слишком много тратят энергии – абсолютно неокупаемые, скорость передвижения осталась прежней. На земле все сейчас заполонили автомашины – скорость передвижения падает, несмотря на борьбу общественного транспорта с этим. В этом смысле никаких перспектив не видно. Этот пессимистический обзор в трех номерах говорит о том, что, ребята, можно что хочешь придумывать, но вообще говоря, на кухне прогресс непонятно, куда девается, потому что готовка как была при бабушке, так и осталась. Здравоохранение – тупик, ничего особо прорывного не видится. В передвижении прорывного не видится. В энергетике прорывного не видится. Как вы правильно говорите, основные потребности удовлетворены, они могут расширяться. Еще они говорят так: примерно еще 20-50 лет Китай, Дальний Восток, Африка будут догонять Европу. У них появятся кухни, жилье, микроволновки, холодильники и т.д. Они передвигаться будут по Африке больше на автомобилях, на самолетах, но, в принципе, технологично непонятно, что дальше делать. Когда-то мечтали о бесконечном прогрессе, что люди будут летать на автомобилях как на самолетах. Вместо самолетов, получили 500 видов одного и того же автомобиля. Бензиновый двигатель не особенно прогрессировал со времен Рудольфа Дизеля, поэтому пессимизм.

Владимир Линов: Можно я отреагирую на ваши слова? Если верить таким пессимистическим взглядам, а они постоянно появляются (по-моему Римский клуб положил начало пессимистическим прогнозам, это было уже в 1950-е годы), то получается, что та тема, о которой сегодня шла речь, тоже имеет слабую перспективу. Эти инновации, технологии, которые никому не нужны или которые становятся все менее нужны, скажем так. Но тогда возникает большая актуальность как раз по поводу тех инноваций, о которых я и заговорил, которые могут касаться традиционных, базовых потребностей, потому что там нельзя сказать, что все стоит на месте. Там идет очень медленный процесс изменения, в полном смысле цивилизационный. Например, даже планировка жилища медленно-медленно, но изменяется за последние, скажем, за последние 2000 лет, какие-то изменения, очень небольшие, но наблюдать можно. Или там в одежде. В одежде даже, может быть, даже больше изменений, хотя некоторые базовые идеи, как завернуть свое тело, ноги, голову и т.д., остаются. Но возникают некие феномены моды, скажем, то есть какие-то феномены, связанные с психологией, социальной и общественной психологией. Может быть, в этой области какие-то другие алгоритмы действий дизайнера возможны – я об этом задал вопрос. 

Владислав Мягков: У нашего с Борисом хорошего знакомого была любимая идея – он ее продвигал всю жизнь: мода – это экономический механизм искусственного устаревания, чтобы платье не износилось, а мода изменилась, вы вынуждены его сменить, чтобы социально соответствовать. Иначе носили бы байковый пиджак 50 лет, пока он не износится. Так что в этом смысле оптимисты моду и экономику крутят.

Михаил Шишкин: В случае с модой, наверное, это вопрос не поиска потребностей, о котором мы говорили, а формирование потребности, имея некий экономический умысел. Мы устареваем текущие вещи, прежде чем выходят из моды, и формируем эти потребности, на которые потом отвечаем. Это совсем другой механизм. То, о чем мы сегодня говорили, – это механизм поиска не типичных, не самых ярких, но еще нераскрытых потребностей, которые есть, микропотребностей, которые делают жизнь не глобально, но лучше. Тот же вопрос с коммуникациями, что сейчас он решен, и кажется, что айфон может все. Во-первых, есть куда расти, во-вторых, он появился очень недавно, буквально на днях. Вообще, глобально тоже для инноваций еще есть области, связанные с энергетикой и с новыми источниками энергетики. В этом тоже большой прогресс и развитие каких-то альтернативных источников, то есть какие-то области есть. Безусловно, какие-то претерпевают колебания и сложные периоды, но, мне кажется, столько нерешенных задач, что есть чем заняться нам всем.

Оксана Жиронкина: Елена, Антон, я вижу ваши руки, но сначала я хочу задать вопрос представителям научных, научно-образовательных учреждений и спросить, как вы к этому относитесь. Это что – научная методика, ненаучная? Наталья, с вас и хочу начать, зная ваше скептическое отношение к этому.

Владислав Мягков: Я это исключил, но вот более подробное описание курса, связанного с бизнес-отношениями – видите, как подробно, целая куча тем (отношения, коммуникации и т.д.).

Оксана Жиронкина: Я просто теряюсь – я не вижу здесь научной методики, но вижу, что создаются школы дизайн-мышление в серьезных университета. И это мешает моему восприятию.

Наталья Луковникова: Из меня такой представитель научного учреждения, как из мухи слон или наоборот. Я больше занимаюсь не наукой и образованием, а технологиями и прогнозированием. У меня не то чтобы скептическое мнение по поводу дизайн-мышления, нет. Просто я пытаюсь определить его место и границы применения. Однажды я была на мероприятии – это из разряда того, что у них все хорошо, а у нас ничего не было – как методологическая игра Петра Георгиевича Щедровицкого, который развивает традиции своего отца. Эта игра была посвящена технологиям мышления, и они пригласили туда в качестве других специалистов представителей дизайн-мышления, представителя форсайтных технологий, был Павел Лукша из АСИ, кто знает и т.д. Соответственно, было просто интересно посмотреть, как же это позиционируется. В России есть свои интересные, но уже, к сожалению, законсервированные запасы, потому что есть Щедровицкий, Гастев, развивался параллельно Тейлору и т.п. – сейчас мы смотрим туда. Что для человека, который занимается прогнозированием, под словом «форсайт» уже более восемь лет можно наблюдать? Я апеллирую к нашим словам, а потом попытаюсь сделать связку с дизайн-мышлением. Лучший человек они видит форсайт, прогнозирование. Там есть такие слова: vision, «образ будущего», «дорожная карта». И у него в уме какие-то воздушные города начинают появляться. У меня есть представление, что когда западный человек (давайте так условно поделим) говорит о форсайте, он понимает, что этот образ – это не красивая картинка, которая сейчас у нас складывается, а вполне конкретное будущее разделение труда – кто будет занимать и какую бизнес-нишу и кто где будет зарабатывать. В этом плане, например, Ernst & Young в Европе занимается форсайтом автомобилестроения, где они пытаются понять, какое у них будущее видение и как они его достигнут, то есть как они совместными усилиями и не потеряв своей ниши на рынке туда дойдут. Также есть дизайн-мышление. Для нас это какая-то красивая штука, на которую мы обращаем внимание, гиперболизируем, в то время как я бы обращала внимание не на то, что мы делаем или как, а куда мы это применяем. Упомянутая уже АСИ поставило себе такую грандиозную задачу (если кто слышал, мы просто много с ними работаем) о национально-технологической инициативе. И они говорят, давайте, будем делать новые рынки. Очень хорошая романтическая затея, я ее всячески поддерживаю, но что хочется спросить: есть ли у вашей страны, СССР опыт создания новых рынков? Нет. Но у нее есть опыт создания технологической инфраструктуры. Пример, опять же, товарищ Берия, его наследство – атомная промышленность, которой до сих пор мы пользуемся. Это инфраструктура. Если мы говорим про IT – это чья инфраструктура? Это не наша инфраструктура. Когда нам рисуют западный тренд и начинают производиться стартапы, каким угодно методами – форсайтом, дизайн-мышлением – они уходят куда? Они уходят в чужую инфраструктуру. С этой точки зрения, для меня здесь важно, наверное, разграниченное некоторой большой стратегии, о которой мы можем только говорить, потому что как вуз и его работники мы не можем очень сильно на это повлиять, хотя пытаемся, и инструментов, которые мы используем. Мы, к сожалению, не понимаем границы использования этих инструментов – что, например, дизайн-мышление, что форсайта. Я говорю о себе – не только вас ругаю, но и себя тоже. Но у этого всего есть, наверное, большие плюсы, которые когда-то наша страна тоже на заре использовала, потому что эти техники – это очень мощные инструменты согласования и разделения общего мнения, потому что мы привыкли к тому, что нас не спросили, мы не проголосовали, я туда не пойду, я все равно ни на что не влияю. Они, может быть, и привлекают нас потому, что мы впервые можем сами что-то поделать, увидеть что то, что мы туда положили, где-то всплывет, грубо говоря, кто-то им будет пользоваться. Но в этом есть и минус, который, например, я вижу на форсайте и дизайн-мышлении наверняка тоже: то, что мы можем таким образом вместе произвести, будет креативным для нас здесь и сейчас, и оно окажется тривиальным с точки зрения более подробного анализа. Например, те мероприятия, в которых я участвовала по дизайн-мышлению, и лекции, которые я видела, приводили такие забавные примеры, что они выпустили свой продукт – и я сразу понимаю, что эта штука очень симпатична и хороша, но в той экосистеме, куда ее предлагают, она не будет потребляться просто потому, что так получилось. Я приведу один пример: как в стране третьего мира проанализировали, почему дети умирают – женщина не успела доехать до большого инкубатора, который стоит в больнице. Давайте, сделаем что-то маленькое, хорошее, переносное. Смерть происходит от переохлаждения, но неужели в стране третьего мира кто-то это будет покупать? Достаточно дорогая штука. Ее, может быть, закупят какие-то медицинские центры, но они не решат проблему. Оказывается, что продукт сделан хорошо, под потребность, например, этого медицинского центра, но в этой системе он как продукт не циркулирует и не циркулирует как бизнес-модель. Эти форсайты, форсайтные сессии часто пораждают, когда ты смотришь на людей, просто тривиальные результаты. В прошлом году я была на форсайтной школе АСИ, она проходила четыре недели, как и в этом году. Вдруг к концу четвертой недели молодой человек сказал: «Здорово! Автомобиль, беспилотник, вся инфраструктура будет новая!» – я смотрю на него и говорю: «Это уже сделают несколько лет, а мы, наконец, это поняли». Хороший результат, что кто-то это понял. А остальные напихают таких идей, потому что сгенерировать – не проблема, что называется. К сожалению, стратегически их никто адекватно не оценит, и это нехорошо. У этого инструмента есть четкие границы его применения, они, в принципе, в целом, видны. У него есть плюсы, есть некоторые минусы, о которых можно таким образом дискутировать. Но я хотела еще сказать, наверное, все-таки о двух моментах – я делала себе пометки. Самое большое достижение, как мне кажется, дизайн-мышления, что оно само по себе является феноменом того, что технологии, которые нам поставляет наука в старой парадигме, не могут дать большой инновации, поэтому приходиться их всячески склонять и стимулировать и развивать разные креативные методы. Это ставит вопрос о пересборке науки как таковой, может быть, потому что когда-то она ушла от схоластики к современной бэконовской парадигме. А плюс дизайн-мышления и его дальнейшее развитие я, например, вижу в том, что сейчас очень много говорится об автоматизации, роботизации и т.д. За нас делают некоторую физическую работу, скоро будут делать некоторую интеллектуальную работу, потому что хорошо работают боты, вполне нормально коммуницируют и делают самые простые научные исследования. Может быть, какая-то задача, которую может решить дизайн-мышление, – это найти именно творчество, которое может сделать только человек и не может никакая автоматизированная система, нужно туда смотреть. Но мне кажется, что это вопрос не алгоритмичный, к сожалению, а есть такой термин «элевтерика», по-гречески что-то там про свободу воли, про то, где нет алгоритма. Если дизайн-мышление будет этим заниматься, я думаю, у него есть большие перспективы. Примерно такое мое мнение.

Александр Абдин: Я хотел сказать, что тоже поддерживаю. Я не договорил. Но все это уже есть – то, что вы сказали об АСИ, когда они собрались, меланхолики и холерики, и обнаружили вдруг, что нет инфраструктуры и ресурсной базы. Наш отечественный психолог – Курт Левин, о котором я сегодня говорил, который основал все это в Америке, и пошло это социально-гуманистическое направление, о том, как работает main. Лев Семенович Выготский обосновал теорию – то, что Курт Левин у него взял и применил на группы социальной динамики, и вообще на brainstorm. Эти красивые штуки, мы их купили оттуда, но они все наши, это правда. Лев Семенович Выготский – психолог из Москвы, правда, умер рано, к сожалению. Он – талантливейший человек, исследовал детей, в том числе с задержками развития. Он показал в исследовании, что развитие ребенка как человека происходит не просто так, не электорно, а в зоне ближайшего развития – его возможно обучить, и вы сегодня об этом говорили. То есть, ребенок не может встать, условно, в год, и прыгать на 6 м в длину. Он начинает говорить два слова, делает два шага – развитие происходит в зоне ближайшего развития, в зоне ближайшей возможности. Это гарантированность модели. Но если у нас ни хрена нет, ничего и не будет.

Оксана Жиронкина: Елена, давайте продолжим вопросы.

Елена Польщина: Безумно интересная тема, и я не совсем согласна с предыдущим оратором, потому что, конечно, есть развитие и, безусловно, это очень важное направление. Единственное, что мне кажется, это как в женской поговорке: «Не оставляйте меня одну, оставьте меня в покое». Перспектива развития – это «безлюдные» технологии, когда все должно функционировать, и я на это не должен обращать никакого внимания, все должно происходить само по себе. Одновременно я должен уметь общаться с людьми и доводить свои мысли, идеи, возможности до конца. Творческое начало, которое определено работать в группе, и параллельное движение, когда все это должно происходить без моего участия. Если эти два аспекта каким-то образом смогут развиться одновременно, это было бы, наверное, замечательно. Применительно к нашей компании, мы исключительно используем термин «рационализаторская деятельность», и все, что связано с коммуникативными навыками, team building и т.д. Любая рационализаторская деятельность в больших компаниях, в размере сложных и тяжелых технологий с большим циклом исполнения – это командная работа, то есть там невозможно сесть, запереться где-то в комнату, что-то придумать и принести какой-то продукт. Как минимум, должны работать сопряженно сто, а то и более человек для того, чтобы продукт был создан и каким-то образом введен в исполнение. Безусловно, уделяется огромное внимание командному взаимодействию и продвижению. Те молодые специалисты, которые приходят и видят какие-то гаечки, не так закрученные, и то, что можно усовершенствовать, они утыкаются в то, что они не могут это приложить, применить, передать свою идею. Как на маленькой модели общества это очень хорошо видно. Мне кажется, что инновационная деятельность в России исключительно связана с тем, что нужно соединить несоединимое. Собственно, есть бутылка, есть вода, есть стол, есть какой-то агрегат, есть еще что-то – и талант наших инженеров он восхитителен, потому что они умеют совместить разное. То, за смешение или создание чего в Европе даже не берутся, что-то уникальное, соединение одного механизма или другого механизма наши инженеры делают. В этом, мне кажется, инновационная и полезная функция. Я благодарна, хотя опоздала и не слышала самого главного...

Наталья Луковникова: Есть анекдот об инженере, у которого спрашивают: «Как ты этого достиг?» Американцу пообещал миллион, немцу, я не помню что, русскому я сказал, что это невозможно.

Елена Польщина: На самом деле, да. И потом, когда приезжают американцы – у нас не американцы, а итальянцы, французы и немцы – и смотрят: а как вы это сделали? Просто сложили и получилось, здесь немножко подогнали, тут лишнюю деталь убрали. Все работает? Да, работает. Но они не очень понимают, как это происходит. На самом деле инновационная деятельность происходит на смешении тех продуктов, которые не смешиваются.

Антон Мухин: Чем дизайн-мышление отличается от чисто креативного мышления? Мы сейчас говорим – креатив, креатив правит продвижением, потому что есть определенная стагнация во всех направлениях, о которой вы говорили. Я общался с немцем, который несколько лет думает над тем, как электричество, полученное самой гигантской в мире батареей, которая будет установлена в Африке, доставить из Африки в Европу. Это не дизайн-мышление. Поэтому вопрос первый: чем отличается креатив в чистом виде от дизайн-мышления, в чем эти подходы?

Михаил Шишкин: Под креативом понимается творчество? Тут надо определиться с терминами.

Антон Мухин: Представьте, что я первый раз в жизни слышу о дизайн-мышлении. Я раньше слышал о креативном мышлении. В чем разница между этими типами мышления?

Владислав Мягков: Я пытался ответить. Логика одна и та же – вечная. Но, как я уже сказал, если 2000 лет, начиная с Аристотеля, решали давно поставленные задачи, а только технология менялась. Раньше делали гробницу из песка, потом – из камня, потом – из мрамора, то современное дизайн-мышление ориентировано на то, что еще не изобретено. Ты сам себе должен поставить задачу, которую потом будешь решать обычными методами, но постановка задачи – это нечто новое в истории человечества, потому что раньше все ученые решали проблему, что правителю нужно было золото…

Антон Мухин: То есть, нужно придумать будущий продукт, который не существует?

Владислав Мягков: Да. Алхимики, хотя у них было совершенно все новое, они продукт давали известный. Они говорили императору, князю: «Я тебе золото сделаю». – «Золото давай». А сейчас он говорит: «Я придумаю то, что еще непонятно чего, дай мне на это деньги». – «А чего ты придумаешь?» - «Ну, не знаю, пока еще не знаю». 

Антон Мухин: Но будет продукт?

Владислав Мягков: Да. Дизайн-мышление начинается с того, что нужно придумать сначала задачу для себя. А она придумывается не логическими методами, а методами такими: идет в народ и смотрит, что там происходит, а там никакой логики нет.

Антон Мухин: Тогда второй вопрос, вытекающий отсюда: что же все-таки первично? Заказчик будущего продукта – даже если мы не знаем, что это за продукт, в данном случае у вас, как я понимаю, есть все-таки определенный заказчик, который, по крайне мере, мыслит в рамках мобильных приложений: хочу какое-то мобильное приложение, чтобы оно делало то-то. Да? Но я для себя все-таки не нашел ответ: что же все-таки первично – тот криейтор, изобретатель, который у вас первый в цепочке, или все-таки первичен тот предприниматель, который потом это раскрутит и продаст? Что первично?

Михаил Шишкин: Первичны люди и их потребности.

Антон Мухин: Нет, в дизайн-мышлении. У людей много разных потребностей. Они хотят летать на Марс гулять, но это невозможно.

Владислав Мягков: Здесь тоже нелегко ответить, потому что предприниматель, который пасется среди них, из них и происходит, но талантливые ребята предлагают идею. Только вчера в «Деловом Петербурге» была статья о нашем очень успешном питерском проекте – создали какой-то сверхбыстрый накопитель, который позволяет продавать айтишным компаниям, которые будут перегонять огромные массивы, например, показы кино, видео и т.д. Идея все-таки была какого-то умника, а подхватил ее его коллега, который предприниматель. Предприниматель не может идею придумать, потому что он послабее, поэтому первичен все-таки автор, но изобретатель совершенно по-другому на него смотрит. Яркий пример – я рассказывал о коллеге. Первый мой случай: наш изобретатель, у которого было противопожарное изобретение повез его в Штаты, чтобы продать, в 1993 году. Он нашел там русского партнера, который сказал, давай. Американцы взялись за это дело, поняли в чем дело, и сказали: «Тебе нужно не пожарников искать, а первый самый дорогой рынок, который есть, – это военно-промышленный комплекс. Давай попробуем военным продать твою пожарную систему». И они полгода потратили, пробиваясь, отыскивая военных инженеров, всякие институты, можно ли всучить. Через полгода не получилось, они на второй рынок пошли. Все это придумали предприниматели – кому продать и что сделать из этого порошка. 

Антон Мухин: Но он не является заказчиком при этом?

Владислав Мягков: Да, они вместе с изобретателем пытаются… 

Антон Мухин: Как в той поговорке: «Твоей бы голове да хорошую бы шею».

Михаил Шишкин: Это да.

Антон Мухин: То есть, в дизайн-мышлении первичен все-таки не заказчик. На вашем примере я так понял, что пришел заказчик и говорит: у меня есть идея. Он – заказчик, я буду продавать, а вы просто исполнители и вы используете методологию дизайн-мышления и продукт мне выдайте на-гора, но заказчик – я.

Михаил Шишкин: У этого заказчика есть свой заказчик – это его клиент. Он приходит с идеей, как он может решить эту задачу, в данном случае он – изобретатель идеи. Мы просто ему помогаем ее реализовать.

Владислав Мягков: Это у вас.

Михаил Шишкин: Да, конкретно в этом примере. У него есть задача: облегчить жизнь людей в ресторанах. Он придумал какую-то идею, он пришел к нам, мы помогаем.

Антон Мухин: Вы используете этот метод.

Владислав Мягков: Да, а идея уже была.

Михаил Шишкин: Я, по сути, обеспечиваю процесс в этом примере.

Антон Мухин: Посредством дизайн-мышления.

Михаил Шишкин: В том числе.

Антон Мухин: И этим оно просто отличается от чистого креатива? Кто-то придумал идею – креатив, а дизайн-мышление – это уже инструмент.

Михаил Шишкин: Это инструмент, его можно применить к реализации конкретной задачи, а можно применить к формированию этой идеи. Можно и так и так применить. В данном случае, в примере, он интуитивно, из какого-то собственного опыта нашел потребность и придумал ее. То, что мы говорили о дизайн-мышлении, – это когда интуитивное изобретательство, которое неожиданно появляется, мы ставим на поток. Нам нужно с какой-то определенной степенью гарантии что-то изобрести. Для этого нам нужно дизайн-мышление.

Владислав Мягков: Причем продаваемое.

Михаил Шишкин: Да, не просто так, а продаваемое. Тогда он приходит и говорит: у меня есть деньги, мне нужно что-то изобрести. Не к нам приходят. По сути, в дизайн-агентстве мы оказываем сервисные услуги, это прикладное. Он приходит или покупает идею у изобретателя, но ему нужно эту идею изобрести. Фонды являются такими инвесторами. Они покупают разные идеи или они финансируют кого-то, кто может эти идеи изобрести потенциально. Дизайн-мышление направлено на то, чтобы изобретать что-то, чего еще нет. Некая методика.

Антон Мухин: Стимулом для использования этого инструмента – дизайн-мышления – все-таки является некая идея все равно?

Михаил Шишкин: Да, является монетизация. Деньги являются стимулом. Тут и различие. К вопросу о фундаментальной науке и прикладной – занимаемся мелочами, то есть эти методы позволяют расширить идеи на большие массы методом проб и ошибок. По сути, идеи формируются не анализом больших данных, а перебором – мы тестируем большое количество идей, находим что-то интересное. Люди тестируют, поэтому применение этих методик и массовое их внедрение, рассказ большему количеству людей приводит к тому, что большее количество людей что-то пробует, изобретает, двигает и у кого-то где-то что-то получится, он что-то изобретет. Дизайн-мышление конкретно направлено на то, что если вы хотите что-то изобрести, вам нужно понять, что это будет. И тогда вы идете, условно, в народ и, конечно, вы не спрашиваете, что нужно, потому что это не сработает, но будете говорить с людьми и узнаете, что у них есть, оказывается, такая проблема. Дальше идем по алгоритму, пока мы эту проблему, у которой нет сейчас решения, не сможем решить. Идем от абстрактного к конкретному, применяем, находим, пробуем – получилось, пробуем – не получилось. Иногда это не получается, потому что просто изобретение опередило время. У меня есть пример цифрового фотоаппарата, выпущенного компанией Apple, у которого матрица 0,1 мегапиксель, поэтому она была очень маленькой и никому была не нужна. Аппарат выпущен, он реально существует, но никто о нем не знает, потому что идея, чтобы не на пленку снимать, а сразу в компьютер – классная идея – была изобретена до того, как технологически это было возможно. Такие истории могут быть, но это частный случай. Самое главное, что мы ищем потребность, думаем, как мы можем ее решить не готовыми методами, а заглядывая в будущее, в потенциальное, в гипотезы, тестируем на малых числах, проверяем и идем дальше на следующий цикл. Здесь эта методология напрямую связана с предпринимательством, о чем вы говорили, она не может без этого существовать. Она по духу, по сути своей базируется на предпринимательстве, потому что предпринимательство, когда заработает, является здесь движущей силой и основным мотивом.

Владислав Мягков: Правильно вы говорите. В этом списке есть подход [см. презентацию, слайд 4], где все годится. Методика вся старая. Правильно Михаил сказал, и я тоже об этом говорил – все, что сейчас называется дизайн-мышление. Инновации – мы начали с этого, Михаил говорил: инновации, бизнес. Особенность именно в том состоит, что задача не поставлена. Между прочим, у Альтшуллера в ТРИЗе тоже ценная вещь, которая мне очень понравилась и поразила: он все время говорил о переформулировке задач. Он говорит, что задача не может быть решена, потому что вы ее формулируете неправильно. И там огромное количество методов переформулирования, чтобы ясно были видны противоречия, чтобы можно было довести противоречия до абсурда и перепрыгнуть. В нашей работе, кстати, сейчас это моя любимая тема – в традиционных вещах молодые люди все время путают, действуют по шаблону, не могут увидеть задачу и правильно поставить, а они все время путают теорию с практикой, задачи совершенно иные, чем в учебниках. Нужно видеть реальное в жизни. Поэтому и диалектика годится, и логика, и все годится, но это совершенно особый вид – это бизнес, который связан с инновацией, с созданием нечто нового, которое вообще не придумано, то есть задачи еще нет. Еще задачу придумать нужно.

Марина Хаккарайнен: У меня все время раздваивается картинка. Есть предприниматель, мы знаем, наверное, разницу между предпринимателем и капиталистом. Предприниматель – это верткий человек, который ищет возможности и очень быстро их находит. И есть капиталист, который, в общем, хочет стабильности в своем бизнесе. У меня был вопрос, пожалуй, к вам о «Сбербанке», потому что «Сбербанк» (сколько – 300 тысяч) – высокоформализованная система, иерархия, кому можно что, кому нельзя, кому можно дизайн-мышление, а кому оно нельзя. Опять же, где граница, какие цели? Я наблюдала, сидела в очереди в «Сбербанке» – нельзя лишнего слова сказать. Где эти границы? Мне кажется, что важно, что это инновационный бизнес и именно предпринимательский, а не мелкие предприятия и поиск этих возможностей быстро.

Михаил Шишкин: Почему «Сбербанк»? Это не значит, что они, условно, распадутся из большой структуры на огромное количество мелких сервисов. Это связано с тем, что текущая ситуация – не та ситуация, в которой «Сбербанк» строит и построит через какое-то время. Задача, чтобы у человека в каждом отделении, любого рядового сотрудника «Сбербанка» голова переключилась с исполнения алгоритма, который ему спущен, на формирование идей, как можно жизнь людей, которые сидят в очереди, улучшить, и он эти бы инновации предлагал. Это огромная ситуация. Сверху есть желание сделать лучше, но не видно, что внизу. Действительно, очень иерархическая система – там, по-моему, в «Сбербанке» порядка 300 звеньев иерархии, это очень большая компания. Но тот менеджмент, который сидит наверху, который знает методологии, не видит потребности людей, но их потребности видны рядовым сотрудникам. Если они начнут предлагать любые инновации, они могут дойти до верха. Создание лифта идей – для этого, собственно, все и делается. Это не обязательно, даже скорее всего, это не будет никакими мобильными приложениями. Главное, что мы человека научили видеть потребности людей в каких-то вещах, как эту потребность осуществить, реализовать, как при этом еще было бы полезно компании, потому что все-таки это бизнес, а не альтруистическая компания. Я увидел, что люди сидят в очереди, им тяжело, и я думаю, как решить их задачу так, чтобы им стало легче, и подспудно держу в голове, что, может быть, это было бы полезно еще и для компании, для «Сбербанка». Формировании банковских продуктов – я вижу, что людям нужна какая-то банковская услуга, какой-нибудь узкий, особенный, специализированный кредит, для очень узкого сегмента. Я пойму потребность этих людей, войду в их шкуру, условно, перевоплощусь в начинающего предпринимателя, который боится, может быть, подойти к «Сбербанку», пойму, какие у него есть потребности, и сделаю, условно, школу молодых предприятий «Сбербанка», где им будут, с одной стороны, давать какие-то полезные советы, с другой стороны, предлагать услуги, нацеленные на него. Это прикладное применение понимания отдельных сегментов аудитории.

Марина Хаккарайнен: Но тут я вижу противоречие, потому что есть жесткие иерархии –все процессы, которые происходят в банке, они очень жестко регламентированы технологией банковского дела. И как это?

Антон Мухин: Это следующий этап развития. Сначала, создавая компанию, нужно было прийти к методологии иерархии, когда она разрасталась, а теперь следующий этап. Как раз-таки они ту фазу давно уже прошли, идей, а теперь им гораздо больше интересна фаза – что же будет, как определить желание.

Владислав Мягков: Приведу пример – я сам был свидетелем два раза. В отделении «Сбербанка» – здесь банкомат, здесь сотрудники. Девушка в банкомате снимала деньги. Карточку засунула, набрала сумму, карточку вернули, денег нет – при мне, я сидел в очереди. Она кинулась к оператору, оператор послал ее к старшей, старшая начала ей объяснять, а девушка была жутко взволнована, она стала кричать, что она спортсменка, мастер спорта, денег у нее больше нет, это были последние деньги, карточку ей выдало, общество, она должна сейчас билеты купить, в общем, ужас. Сотрудница стала объяснять, что нужно дождаться вечера, они снимут все показания, пересчитают деньги в банкомате. Банкомат сейчас вскрыть нельзя, потому что он заблокирован до 20 часов. Вот первая проблема, которую я два раза видел. Я бы мог уже сказать, что ребята, есть такая жуткая штука. «Сбербанк» просто на этом деле ломается.

Михаил Шишкин: Да, может быть. Не хотелось бы здесь прослыть апологетом «Сбербанка», но я буквально на днях видел ситуацию, когда застряла карточка, и оператор подошел, открыл и вернул тут же. Я не знаю, связано это или нет, получили ли эту информацию.

Владислав Мягков: Девушка кричала, что, ребята, у вас же там видеокамера стоит, у вас же зафиксировано, я вас не обманываю, я к вам обратилась, мне нужны деньги, дайте мои деньги.

Оксана Жиронкина: Понятно, Григорий Львович, я слышу ваш вопрос – скажите вслух.

Григорий Тульчинский: Пора заканчивать – пошел обмен историями, анекдоты. Я могу рассказать, как недавно поднял парня в «Сбербанке», потребовал от него публичного извинения перед всей очередью и перед руководителем. Не буду рассказывать сейчас. Я к тому, что в «Сбербанке» все эволюции начались с идеи Грефа уйти от образа сберкассы, в которую ходят пенсионеры, в банк для студентов, для будущего. Всех пенсионеров отогнали на почту, убрали стеклянные перегородки. У него еще была идея работать в креслах с кофе. Видимо, это будущее, новый дизайн. Коллеги, я хотел сказать огромное спасибо за то, что прозвучало, потому что у меня это связалось с некими моментами, которые до того обсуждали по поводу Европейского университета. Когда парень рассказывал по поводу стартаперов и мотивации стараперов наших, корейских и финских.

Оксана Жиронкина: Борис Гладарев.

Григорий Тульчинский: Как раз по поводу совершенно разного этоса, потому что наши стараперы ориентированы на самореализацию, а корейские и финские ориентированы на реализацию этих проектов. Это еще одно подтверждение того, что в бизнесе и менеджменте возрастает роль культуральных психологических, персонологических факторов. И мотивация разных уровней – совершенно разная мотивация на уровне стартапера и изобретателя, другая мотивация на уровне предпринимателя, третья мотивация на уровне инвестора. Это совершенно разные этосы. Кстати, если кто социологически озабочен, то это буквально подтверждение идей Болтански о разных этосах в обществе. По этому поводу огромное спасибо. И то, что проблема России в том, что не работает экология инноваций, это понятно. И это усугубилось постсоветским опытом, потому что было промежуточное звено между наукой и производством – были НИИ, которые доводили до СНИПов, ТЭУ. В результате полубезумной приватизации это среднее звено изъяли, и в результате наука как облако где-то зависла. Приватизированные предприниматели не будут вкладываться в изобретения и разработки, у университетов на это просто денег нет, кроме некоторых, и получается, что мы зависли без этой самой экологии. Ее просто нет, ее нужно делать заново. В советское время это все, конечно, было заточено под конкретную отрасль, но было промежуточное звено, а теперь его нет. Были службы главных инженеров, службы главных технологов, которые что-то делали, рационализировали, доводили до ума. Но я бы хотел вернуться к главному дискомфорту, который я испытал – в связи с вашим вопросом. То, что вы говорили об эмпатии и потребителе, – это модификация в конечном счете, аналоги, новое решение в духе: сделайте мне креативненько, сделайте мне модификацию. Принципиально новые товары, если говорить всерьез, от потребителя не получатся никогда, ни от какой эмпатии  и потребителя не получатся. Ребята, которые собирали первый Apple у себя в гараже, делали игрушку. С этой игрушкой вышли на рынок, эта игрушка создала такой рынок, который мы до сих пор еще не осмыслили. 

Оксана Жиронкина: Миша говорил о Форде как раз.

Григорий Тульчинский: Это принципиально иная вещь. Мне более понятно то, что говорил Владислав, когда под конкретный новый продукт должна быть некая инфраструктура, среда и конкретные люди, которые будут его в рынок упаковывать и рынок создавать. А то, что, якобы, творческие ребята будут делать принципиально новые товары, никак не связано с эмпатией. В том, что вы говорили (я сидел и подпрыгивал), ничего нового по отношению к брендингу и маркетинговому анализу, в принципе, не было – те же яйца, только в профиль. Не рассказывайте им о своих семинарах, расскажите им об их газоне. Да, все замечательно, я изучаю рынок, погружаюсь в него, глубоко погружаюсь в этот рынок, но это азы маркетингового анализа и брендинга – ответить на ожидания. Бренд – это обещание реализации переживаемых желаний. Все очень красиво получается. Это волшебная история о магическом артефакте, обладание которым открывает дверь в царство мечты. И ты этого достоин. Все, что вы говорили, – это технология брендинга. Но при этом вы сказали, что это принципиально новый товар. Принципиально новый товар от изучения потребителя не получается. Принципиально новый товар, например, персональный компьютер, ксерокс, проигрыватель, с которым по улице ходят, – плеер получился от того, что глава Sony, когда ему говорили, что нужно изучить рынок, потребителя, нужно провести апробацию, – он весь свой авторитет бросил и сказал: ничего этого делать не надо, потому что у потребителя нет представления, что музыку можно слушать так. Запустили в массовое производство сразу. Я бы закончил тем, что – о чем говорили и вы еще, – что для каждого метода есть какая-то своя проблемная область. Вы свою проблемную область немножко расширили, чуть-чуть романтично подошли к дизайн-мышлению. Все-таки имело бы смысл разбить эти вещи – предложить в ресторане заполнить паузу или предложить совершенно новый метод поедания. Это разные вещи.

Оксана Жиронкина: Спасибо, коллеги, мы исчерпали время, поэтому все остальные вопросы в кулуарах, но я представляю «последнее» слово спикерам.

Михаил Шишкин: Я хотел бы ответить – возможно, я не совсем удачно донес идею в самом начале, когда я говорил о том, чтобы идти и общаться с людьми. Я имел в виду противопоставление этого исследованию и спрашиванию, что им нужно, потому что если спросить, что им нужно, это никаких инноваций не вызовет. А идти и спрашивать, что их беспокоит, какие у них есть проблемы, не сформулированные. Не когда у них оформившиеся задачи: мне нужно то-то, то-то, я пойду сделаю – понятно, что это брендинг, классическая стандартная модель. Здесь вопрос был о том, чтобы поговорить с ними и увидеть что-то несформулированное, что они еще не знают, они не знают, что им это нужно. Они думают, что им нужно быстрая лошадь, а мы предложим автомобиль. Тогда это инновация получится.

Григорий Тульчинский: Он хочет в Тулу, а мы ему втюхали Владивосток, например.

Михаил Шишкин: Эта идея не о «втюхали» – идея о том, зачем он хочет в Тулу. Может быть, то, что он хочет в Туле, оно во Владивостоке. Пообщавшись с ним, а не спросив его: «Куда ты хочешь?» Он скажет: «Я хочу в Тулу». Вот тебе билет в Тулу, хотя нам выгодней во Владивосток, езжай во Владивосток. Мы тебя убедим, почему это нужно. Вопрос, что мы скажем: «Зачем ты хочешь в Тулу?». Он скажет: «Там хороший институт». Мы скажем: «А хороший институт здесь, здесь и здесь. Зачем тебе нужен институт?» – «А институт мне нужен, чтобы добиться каких-то результатов в области, которой я занимаюсь». – «А чем ты занимаешься?» – «Я занимаюсь биологией». – «Тогда тебе нужно не в Тулу и не во Владивосток, тогда тебе нужно вот это…»

Григорий Тульчинский: И зачем ты живешь?

Михаил Шишкин: Да, по сути, так и есть. Мы пытаемся понять, для чего он все это делает. Может, он вообще хочет стать биологом, чтобы понравиться соседской девушке и для этого он собрался в Тулу. Вопрос был как раз не о том, чтобы его спрашивать – понятно, что это примитивный сбор информации, построение ответа…

Григорий Тульчинский: Утром он скажет одно, а вечером он скажет другое.

Михаил Шишкин: Да. Пожить, понять, придумать, что-то, что могло бы этим людям помочь.

Оксана Жиронкина: Спасибо. Владислав Николаевич, вы скажете что-нибудь?

Владислав Мягков: Спасибо большое за внимание и участие. Мне очень понравилась ваша идея. В этом огромном списке – пару сотен методик. По сути, родилось дизайн-предложение: навести здесь систематику, какие методы для чего применяются. За ними мы увидим какие-то задачи, которые наиболее подходят для применения этих методов. Интересно. Спасибо.

[аплодисменты]

<< К списку всех мероприятий

© ZERO B2B Communication © 2008-09
© Смольный институт © 2008-09